آرشیو برای فوریه, 2016

چاپخانه‌های اصفهان یکی پس از دیگری تعطیل می‌شود


چاپخانه‌های اصفهان یکی پس از دیگری تعطیل می‌شود

  • پنج شنبه, 29 بهمن 1394

نایب‌رئیس اتحادیه چاپخانه‌داران اصفهان گفت: در حال حاضر ۱۰ درصد از چاپخانه‌‌های اصفهان تعطیل شدند و مابقی در آستانه تعطیلی هستند و اگر دولت فکری به حال وضعیت چاپخانه‌داران نکند به‌زودی این شغل با بحران جدی‌تری مواجه می‌شود.

رضا کیوان‌فر پیرامون وضعیت چاپخانه‌‌داران اصفهان در گفتگو با تسنیم اظهار داشت: در حال حاضر بسیاری از چاپخانه‌های اصفهان در رکود به سر می‌برند.
وی افزود: طبقه نخست چاپخانه‌داران به دلیل سرمایه‌های 10 میلیارد تومانی مجبور هستند با این شرایط ایجاد شده، کنار بیایند و همچنان مشغول به کار هستند.
نایب‌رئیس اتحادیه چاپخانه‌داران اصفهان گفت: طبقه دوم نیز با توجه به سرمایه‌‌گذاری‌های انجام شده، مطابق درآمد آنها نیست و طبقه سوم که شامل مغازه‌های خدمات فنی و فتوکپی‌ است نیز با رکود کامل روبرو شده‌اند.
وی با بیان اینکه در حال حاضر 10 درصد از چاپخانه‌‌های اصفهان تعطیل شدند و مابقی در آستانه تعطیلی هستند، تصریح کرد: در حال حاضر دارایی برای اخذ مالیات فشارهای زیادی را بر چاپخانه‌داران وارد می‌کند و چاپخانه‌داران به دلیل عدم توانایی پرداخت مالیات مجبور به فروش و یا اجاره مغازه‌های خود شدند.
کیوان‌فر با بیان اینکه در حال حاضر اکثر چاپخانه‌‌های اصفهان در آستانه تعطیلی هستند، افزود: اگر دولت فکری به حال وضعیت چاپخانه‌داران نکند به‌زودی این شغل با بحران جدی‌تری مواجه می‌شود.
وی بیان کرد: باید ارزش‌افزوده، مالیات از سوی دولت کنترل شود زیرا مالیات بار سنگینی را برای چاپخانه‌داران ایجاد کرده است.
نایب‌رئیس اتحادیه چاپخانه‌داران اصفهان پیرامون وضعیت بازار کاغذ در اصفهان گفت: در حال حاضر کاغذ با دلار 3600 تومان به فروش می‌رسد و فعلاً مشکلی در این زمینه نداریم.


کتاب «روابط عمومی کاربردی در صنعت» منتشر شد


روابط عمومی کاربردی در صنعت

کتاب روابط عمومی کاربردی در صنعت برای اولین بار در ایران منتشر شد.

به گزارش خبرنگار ما، دکتر حاجی محمد احمدی نویسنده این کتاب در خصوص علت انتشار آن گفت: روابط عمومی در جامعه ما معمولا به صورت عمومی و کلی مورد استفاده واقع می شود در حالی که در دنیای امروز روابط عمومی وارد مرحله جدیدی شده است و این مرحله همان تخصص گرایی روابط عمومی است و شرایط به گونه ای است که هر حوزه فعالیتی که وجود دارد مناسبات و کارکردهای خاص خویش را دارد که نیاز به روابط عمومی خاص آن حوزه دارد.
وی افزود: بنابراین ضرورت ایجاد می کرد که این کتاب گردآوری و تالیف شود و این را هم باید گفت که اصل وزادگاه روابط عمومی حرفه ای در حوزه صنعت رخ داده است.
احمدی تاکید کرد: وظایف این علم انسانی در کتاب به پنج قلمرو تقسیم شده است که عبارتند از مدیریت، اطلاع رسانی، آموزش، تبلیغات و اطلاع یابی که هریک به طور کامل شرح داده شده است.
نویسنده کتاب روابط عمومی کاربردی یادآور شد: پرسش این است که مدیریتی که رهبری روابط عمومی را در یک سازمان تولیدی و صنعتی در دست دارد چگونه شخصی باید باشد؟ فعالیتش چیست؟ آیا وظایف روابط عمومی در یک محیط صنعتی را می شناسد؟ آیا صنعت را به خوبی درک می کند؟ روابط او با مدیران، کارکنان، کارشناسان و کارگران چگونه است؟
وی گفت: روابط عمومی مدیریت ارتباطات به منظور رسیدن به تفاهم است و در راه رسیدن به این موضوع آگاهی، شناخت، عشق و علاقه از جمله مسایل بنیادی است که راه موفقیت را هموار می کند و تا روابط عمومی انسانی نداشته باشیم هرگز و در هیچ جا نمی توانیم موفق شویم. پس باید کوشید روابط عمومی را از خویشتن شروع کرد.
گفتنی است کتاب روابط عمومی کاربردی در صنعت از سوی انتشارات چاپ و نشر به مدیرمسئولی احمد سمیعی چاپ و منتشر شده است و علاقه مندان برای دریافت این کتاب می توانند با شماره تلفن 09192167168 تماس داشته باشند و یا از طریق صفحه تلگرام این شماره، جهت سفارش این کتاب اقدام کنند.


ده روش برای بهبود مدیریت موجودی کالا


ده روش برای بهبود مدیریت موجودی کالا

مدیران ارشد مالی و اجرایی به اهمیت مدیریت موجودی کالا پی برده اند.حتی دقیق ترین مدیران نیز اجرای این امر را مشکل می دانند. تصمیم گیرندگان اغلب بر معیارهای خارجی تمرکز دارند که به هیچ وجه چشم‌اندازهای مورد انتظار را ارائه نمی دهد و فرضیات عملیاتی را در نظر می‌گیرند که به مسیر غلط منجر می شود. دو مورد از اشتباهات رایج به این شرح است: افزایش دقت پیش بینی های فروش بهترین راه برای کاهش موجودی کالا در انبار است؛ و تقویت سرویس دهی به مشتریان، به نگهداری موجودی کالای قابل دسترس بیشتری احتیاج دارد. درعمل هر دو راه به اشباع یا کمبود موجودی کالا در انبار منجر می شود.

همان طور که اغلب مدیران اجرایی مطلع‌اند، به دست آوردن مقدار مناسب موجودی انبار ضروری است، زیرا نه تنها هزینه ها را کنترل می کند بلکه معیاری برای تعیین سلامت کل شرکت است. تامین‌کنندگان برتر قادرند سطح موجودی کالا را با استفاده از ابزارهای تحلیلی بین 20 تا 50 درصد بهبود دهند و در نتیجه صرفه‌جویی فراوانی داشته باشند.

ده پرسش برای تعیین موجودی کالای مناسب برای شرکت وجود دارد .این پرسش‌ها جهت ارزیابی میزان اثربخشی فرآیندهای کاهش موجودی به علاوه کارآمدی و گستره تلاش‌ها در این راستا طراحی شده‌اند.

چک کردن ضربان موجودی

1-آیا قادرید موجودی عملیاتی خود را در در سه سطح موجودی مورد نیاز برای حفظ امنیت [تولید یا فروش]، نیاز به تامین مجدد و موجودی مازاد تقسیم کنید؟

این تقسیم بندی تصمیم گیری درباره میزان مناسب موجودی برای هر یک از این سطوح را امکان پذیر می سازد و در تعیین حداقل ایمن موجودی مورد نیاز برای رویارویی با عدم اطمینان و مشکلات تولید و زنجیره تامین کمک‌کننده است. همچنین، مقدار دقیق سفارش مجدد را مشخ می‌کند و به شرکت ها برای جلوگیری از انباشت کالای اضافی کمک می کند.

2-آیا شرکت شما از موثرترین روش برای محاسبه سطوح ایمن موجودی کالا استفاده می کند؟

آیا از فرمولهای آماری برای تعیین پیش بینی فروش و زمان های مورد احتیاج تولید وبرنامه های تولیدی و یا اطلاعات سطح خدماتی برای هر واحد تولیدی استفاده می کنید؟ یا از قوانین سرانگشتی مانند این که تولیدات کارخانه‌مان نیاز به 15 روز موجودی احتیاطی دارند؛ استفاده می‌کنید؟ مشکل این نوع محاسبه سرانگشتی این است که متکی به محصولاتی‌اند که بیشترین عدم اطمینان را در عرضه به بازار دارند. مدیران عملیاتی کارآمد از فرمول های استاندارد آماری استفاده می‌کنند که هر محصول را به طور جداگانه مورد توجه قرار می‌دهد.

3- آیا سطوح ایمن موجودی را بر اساس قاعده‌ای منظم از نو محاسبه می‌کنید تا از به‌روز بودن‌شان مطمئن شوید؟

تامین‌کنندگان منظم، حدودا هر 3 الی 6 ماه محاسبات خود را برای اطمینان از این که تصمیمات بر اساس صحیح ترین اطلاعات اتخاذ شده اند، به روز می کنند.

4-چه کسی درباره سیاست‌های موجودی کالاهای کلیدی، مانند سطح موجودی لازم برای برقراری تعادل مناسب بین ارائه خدمات به مشتریان و تحلیل هزینه-اثربخشی موجودی کالا تصمیم‌گیری می‌کند؟

برخی تصمیمات درباره سطوح موجودی کالا اهمیت استراتژیک دارند. بنابراین به جای تکیه بر تامین‌کنندگان برای تصمیم گیری، مدیران نیاز به اظهار نظر مشخص در مورد نتایج بنیادی تاثیرگذار بر موجودی کالا دارند. (هر موردی از تعیین میزان صحیح و پیچیدگی محصولات سفارشی تا ماشین آلات بهینه و توزیع.)

5-چه کسی دفعات بهینه برای سفارشات تولید را تعیین می کند؟

- یک تیم فراواحدی و چندوظیفه‌ای

- فقط مدیران برنامه ریزی تولید و یا مدیران منابع

چندین فاکتور بر برنامه ریزی موثر تولید اثر دارند. برای مثال کمپین های بازاریابی می توانند نقشی موازی بخش تامین منابع داشته باشند. بنابراین یک تیم فراواحدی و چندوظیفه‌ای باید تنظیم و زمان‌بندی سفارش‌ها و برنامه ها را انجام دهد.

6- اگر مجموعه شما به تنهایی تصمیم‌گیرنده و تاثیرگذار نباشد، چگونه جریان سفارشات و موجودی محصولات را تعیین می کنید؟

به طور ایده آل دو عامل وجود دارد:شرکت ها باید محاسباتی را مورد ملاحظه قرار دهند که به کاهش هزینه کل مانند هزینه های موجودی کالا و هزینه گردش موجودی می‌انجامد. به علاوه، آنها باید از جریان مذاکرات بین همه طرفین درگیر در این مسئله آگاه باشند و عوامل حادثه‌زاد از قبیل عدم قطعیت‌هایی مانند هوای نامساعد را هم در نظر داشته باشند.

7-آیا مقدار سفارش بهینه و جریان محصول براساس قاعده ای منظم به عنوان بخشی از فرآیند بهبود مستمر محاسبه می شود؟

هرگاه موجودی کالا را کاهش دادید، باید فرآیندهایی را برای تداوم این روند کاهشی در طول زمان در نظر بگیرید. شرکت‌های مشاوره مانند بی‌سی‌جی از ابزارهای تحلیلی استفاده می‌کنند که اهرم های بیشتری را جهت کاهش پیوسته موجودی فراهم می‌آورد. برای مثال به جای تلاش در جهت توسعه دقت پیش بینی فروش از 70 به تنها 75 درصد، یک تیم برای تمرکز بر زمان کاهش تولید محصول از تامین کنندگان آسیایی ایجاد می‌شود که ممکن است تاثیر بیشتری داشته باشد.

8- آیا نظارت منظمی بر موجودی اضافی یا از تاریخ گذشته دارید؟ آیا این مشاهدات به برنامه های عملیاتی هدفمند برای فروش ارزان این موجودی‌ها یا کاهش آنها مرتبط است؟

به طور معمول موجودی زائد و یا از تاریخ مصرف گذشته ناشی از پیش بینی فروش، برنامه ریزی یا استفاده از مدل تجاری غیرموثر است که نمی‌توانند چرخه های تولید و پیچیدگی محصول را به درستی اندازه گیری کنند. مسئولان موجودی کالا فرآیندهایی را برای مشخص‌ساختن چگونگی ایجاد موجودی کالای زائد وضع می‌کنند و سپس برنامه ای عملیاتی برای کاهش قیمت فروش برخی نمونه ها توسعه می دهند. برخی مواقع، اهمال در ثبت موارد به ساخت بیش از حد محصولات و موجودی‌هایی منجر می شود که در طول زمان منسوخ می‌شوند.

9- آیا آنالیز ریشه ای عیب ها را بر موجودی زائد و منقضی اعمال می کنید و مطلع هستید که چگونه آنها را به برنامه های عملیاتی که مانع از تولید موجودی اضافی می شود مرتبط کنید؟

شرکت های با مدیریت کارامد موجودی کالا دو اقدام مرتبط با برنامه های عملیاتی را ایجاد می کنند: اولین اقدام علل ریشه ای را تعیین می کند و راه هایی را که موجودی زائد جدید و منسوخ را کاهش می دهد شناسایی می کند. دومین اقدام بر فروش کارآمدتر این دسته از موجودی‌ها متمرکز است. این اقدام‌ها لیستی از محصولات زاید و تاریخ مصرف گذشته را برای تیم فروش فراهم می سازد تا مطمئن شوند که در حال کاهش موجودی اضافی خاصی هستند.

10- آیا تمام موارد بالا را برای انواع تولید (کالای نهایی، مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و موجودی ذخیره) در تمام بخش های سازمان به کار می برید؟

یکی از عمومی ترین اشتباهات که توسط سازمان‌ها انجام می شود توجه صرف به بخشی از کالا (عمدتا کالای نهایی موجود در انبار) است. با این حال مواد خام، کالای در جریان ساخت و قطعات یدکی و کالاهای موجود در خرده فروشی ها 50 درصد از کل را تشکیل می دهند. در نتیجه آنها پتانسیل های صرفه‌جویی را از دست می دهند. تهیه نقشه سازمانی از تمام موجودی ها به اولویت بندی تمام مسیرهایی که به کاهش موجودی می انجامند منجر شده و تمام تکنیک هایی که در این مقاله ذکر شده‌اند را به کار می‌گیرد.

تعیین سلامت شرکت از حیث موجودی کالا با پاسخ به 10 پرسش فوق، شما را برای دستیابی به فرصت هایی مهم از طریق تنظیم هزینه ها و دارایی و ایجاد پتانسیل برای دستیابی به سطوح بالای فروش آماده می سازد. آن چه که غالبا فراموش شده است بررسی نبض موجودی کالای شماست که می تواند اهرمی برای توسعه مالی شرکت باشد.

مترجم: مسعود احسانی _گروه پژوهشی صنعتی آریانا


مدیران فرهنگی؛ شایستگی ها و مهارت ها


عنوان مقاله: مدیران فرهنگی؛ شایستگی ها و مهارت ها

چکیده: فرهنگ و مدیریت فرهنگی از جمله مواردی است که محور و زیربنای اساسی توسعه اقتصادی پایدار محسوب می‌شود. فرهنگ، به عنوان مجموعه باورها، نگرش‌ها و اعتقادهای قلبی یک گروه و جامعه، تشکیل دهنده شیوه زندگی آنها است. زمانی که شیوه زندگی جامعه بر مبنای فرهنگ قوی علمی وتوسعه یافته قرار گرفت، به راحتی می‌توان بنیادهای توسعه پایدار را بر آن استوار ساخت. از این رو، لازم است مجموعه‌ای از مهارتها و شایستگی‌هایی که مناسب شرایط فرهنگی است برای مدیران این حوزه شناسایی شده، بر آن مبنا، مدیران فرهنگی محک بخورند. بر این اساس در این مقاله سعی بر آن است که ابتدا مفهوم فرهنگ، الگوی عملیاتی توسعه فرهنگ ارائه و مهارتها و شایستگی‌های ده گانه و شاخص‌های پنجاه گانه مورد نیاز مدیران فرهنگی، تبیین و تحلیل شود.

مقدمه
فرهنگ، شیوه زندگی هر جامعه و متاثر از عوامل متعدد است که در همه جوامع یکسان و یکنواخت نیست. بر این اساس فرهنگ از نظر یک جامعه شناس شامل تمام رفتارهایی است که در زندگی اجتماعی آموخته می شو د و از راه‌های گوناگون بین نسلهای متفاوت یا افراد یک نسل انتقال پیدا می کند. در این معنا، فرهنگ نه تنها به زبان، امور صنعتی، هنر، علم، قانون، حکومت، اخلاق و مذهب اطلاق می‌شود بلکه ساختمانها،ابزارها، وسائل، ماشین‌آلات، نظامهای ارتباطی را نیز شامل می‌شود (دیویس،1373: 8-6) فرهنگ ارزشهایی است که به کمک آن کارها و امور سازمان انجام می‌پذیرد یا مفروضها و باورهای بنیادی که بین اعضای سازمان مشترک است، با نگاهی دقیق به تعاریف فرهنگ، می‌توان گفت زمینه اصلی در فرهنگ سازمانی(یا جامعه) وجود سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک در میان اعضای سازمان یا جامعه است. در هر سازمان، الگوهایی از باورها، نماد‌ها، شعائر، داستان وآداب و رسوم وجود دارند که به مرور زمان به وجود آمده‌اند. این الگو ها باعث می‌شوند که در مورد اینکه سازمان چیست و چگونه اعضا باید رفتار خود را ابراز کنند؟ درک مشترک و یکسانی به وجود آید (الوانی و دانایی‌فرد،1384: 381) فرهنگ، مجموعه کاملی از ویژگیهای روحی، مادی، فکری و عاطفی است که مشخصه یک جامعه و یا گروه اجتماعی است و نه تنها شامل هنرها بلکه شامل اشکال زندگی، حقوق اساسی انسانی، نظامهای ارزشی، سنت‌ها و اعتقادها نیز می‌شود، به عبارت دیگر فرهنگ را باید در مفهوم گسترده، به منزله بافتی پیچیده و با روابطی متقابل در نظر گرفت که مجموعه‌ای از سنتها و دانشها و نیز شکلهای متفاوت بیان و تحقق فرد در بطن جامعه استوار است. در شرایط امروزی، فرهنگ به عنوان عنصر ضروری جامعه به شمار آمده، در رابطه کلی با توسعه، نیروی درونی جامعه محسوب می‌شود (کاردان،1386: 65) به طورکلی کارکردهای فرهنگ سازمانی را می‌توان به شرح زیر بیان کرد:
1. تعهد گروهی را آسان می‌سازد.
2.  ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌کند.
3. رفتار افراد را شکل می‌دهد.

4. بر عملکرد سازمان تاثیر گذار است .
5. به عنوان عامل کنترل محسوب می‌شود.
6. عامل سازگاری با عوامل خارجی است.

الگوی عملیاتی توسعه و تحول فرهنگی
با توجه به اینکه شرایط درون و برون جامعه دائم در حال تحول است، برای اینکه بتوان تغییرها را در مسیر درستی قرار داد و آن را تبدیل به شیوه‌های زندگی مردم ویا کارکنان سازمان کرد، نیاز است که تحولات از یک فرهنگ پشتیبان برخوردار باشند و این زمانی امکان‌پذیر است که بتوان همزمان، فرهنگ را نیز توسعه داد. توسعه فرهنگی امری تدریجی بوده، به عوامل مختلفی بستگی دارد، ولی می‌توان با الگوهای علمی مسیر توسعه فرهنگی را تسهیل کرد و زودتر به نتیجه رسید. در این زمینه مدیران و سیاستگذاران فرهنگی نقش محوری و اساسی در تحول وتوسعه فرهنگی به عهده دارند، بنابراین لازم است از الگوهای خاص توسعه فرهنگی استفاده کنند. توسعه فرهنگی یعنی افزایش شمول دامنه فرهنگ روی مسائل مختلف جامعه از یک طرف و تقویت میزان اعتقاد و پایبندی به مؤلفه‌های فرهنگی است بنابراین برای تحقق این دو مقوله مهم، الگوهای عملی راه‌گشا خواهند بود. بطور کلی مراحل عملیاتی تحول و توسعه فرهنگی را می‌توان در الگوی  1 نشان داد.

مهارتهای ده‌گانه مدیران فرهنگی برای تحول و توسعه فرهنگی
برای توسعه فرهنگی رهبران، سیاستگذاران و مدیران فرهنگی نقش اساسی و محوری را به عهده دارند. بر این اساس لازم است به مهارتها و شایستگی لازم مجهز شوند در ادامه به بخشی از مهارتهای مورد نیاز توسعه فرهنگی اشاره می‌شود.

1. مهارت تفکر استراتژیک فرهنگی:
برای توسعه و تحول فرهنگی، لازم است پیش از اقدامهای پراکنده به صورت استراتژیک، به تحول و توسعه فرهنگی نگاهی انداخت. در توسعه فرهنگی، مهارت تفکر استراتژیک مهمتر از مهارت مدیریت استراتژیک است و این به آن خاطر است که توسعه فرهنگی مقوله پیچیده و چند وجهی و تفکراستراتژیک، پدیده چند بعدی است که از تعامل عوامل تشکیل دهنده آن، تفکر مناسب و کارآفرینی توسعه استراتژیک فرهنگ، به وجود می‌آید. تفکر استراتژیک پیش‌بینی آینده نیست، بلکه تشخیص بموقع ویژگیهای میدان رقابت (فرهنگی) و دیدن فرصت‌هایی است که رقبای فرهنگی در مورد آن غافل هستند. تفکر استراتژیک در قالب قواعد ساده و عمیق ظاهر می‌شود. این قواعد مدل ذهنی ویژه‌ای را ایجاد کرده، مبنای تصمیم‌گیری های روزانه تا جهت‌گیری کلی سازمان خواهد بود. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را، یک نمای یکپارچه از کسب و کار ذهنی می‌داند و گری هامل آن را معماری استراتژیک بر مبنای خلاقیت و هنر کسب و کار توصیف می‌کند (غفاریان و علی‌احمدی،1382: 35) در توسعه فرهنگی بهتر است به مهارت خارپشتی مجهز شد. برلین از حکایت مکاری روباه و درایت خارپشت نتیجه گیری می‌کند که مردم دو گروه هستند.: روباه‌ها و خارپشت‌ها. روباه بسیاری از روش‌ها را به طور همزمان دنبال می‌کند و جهان را با تمام پیچیدگی که دارد می‌گردد و به گونه‌ای پراکنده و متفرق بسیاری از راه‌ها را در پیش می‌گیرد و هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمی‌کند. از طرفی، خارپشت یک جهان پیچیده را تا حد یک دید سازمان یافته ساده می‌کند؛ یک قاعده یا مفهوم ابتدایی که همه چیز را یکپارچه کرده و هدایت می‌کند. جهان هر قدر هم که پیچیده باشد، یک خارپشت، تمام چالشها و تنگناها را به گونه‌ای ساده انگارانه کرده، به ایده‌های ساده تبدیل می‌کند. تفکر خارپشتی می‌داند که اصل بینش عمیق، سادگی است (سپهرپور1386، ص128) و توسعه فرهنگی نیازمند ساده سازی مؤلفه‌های فرهنگی در هم تنیده پیچیده است.

2. مهارت مدیریت تنوع فرهنگی
برای توسعه فرهنگی، نیاز است مشترکات فرهنگی جامعه و یا سازمان شناخته شده، بر اساس آنها الگوی مناسبی طراحی شود. امروزه مدیریت فرهنگهای گوناگون و ایجاد هم افزایی مثبت بین آنها نیازمند مهارتهای مناسب در این زمینه است. یکی از قابلیت‌های مورد نیاز مدیران فرهنگی سازمانها و جامعه مدیریت تنوع فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه تنها امری طبیعی است، بلکه به عنوان یک سرمایه بالقوه می توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگها توسط یکدیگر است. به حساب نیاوردن تفاوتهای فرهنگی، دلیل بسیاری از شکست‌های تجاری بوده است. با این حال زمانی که تفاوتهای فرهنگی به خوبی درک و به گونه موفقیت آمیزی هدایت شوند می‌توانند ماندگار بمانند کارکردن با مردمی که ارزشها و باورهایشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است، می‌تواند موجب کج فهمی‌ها و شکست شود (غفاری آشتیانی،1385،‌ص53) برای مدیریت فرهنگی می‌توان از چهار راهبرد زیر، بهره گرفت:
2-1. پذیرش، یعنی قبول صریح شکافهای فرهنگی و کارکردن روی آنها؛
2-2. مداخله ساختاری، یعنی تغییر شکل و قالب تیم‌های فرهنگی ؛
2-3. مداخله مدیریتی، یعنی تعیین هنجارها در مراحل اولیه، با وارد کردن یک تصمیم و راهبرد عالی؛
2-4. خروج با حذف یک عضو از تیم فرهنگی، هنگامی که سایر گزینه‌ها با شکست روبه می‌شوند (برت و دیگران، 1385: 60)

3. مهارت هوش فرهنگی
هوش فرهنگی، با تمرکز بر قابلیت‌های خاصی که برای روابط شخصی با کیفیت و اثربخشی در شرایط فرهنگی مختلف لازم است، بر جنبه‌ای دیگر از هوش شناختی تمرکز دارد. هوش فرهنگی بینش‌های فردی را در بر می‌گیرد که برای انطباق با موقعیت‌ها و تعاملهای میان فرهنگی و حضور موفق در گروه‌های کاری چند فرهنگی، مفید است. برای توسعه فرهنگی نیاز است مدیران فرهنگی در ابعاد سه گانه یاد شده فعالیت کرده، اجزای هوش فرهنگی را در خود تقویت کنند:
بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی نیاز است در مورد مؤلفه‌های فرهنگی اطلاعات کسب شود.
بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوت‌های فرهنگی در اعمال قابل مشاهده فیزیکی، تبلور می‌یابند.
بعد احساسی- انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکلها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری بر می‌آیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به توانایی‌های خود ایمان و باور داشته باشند.

4. مهارت رهبری فرهنگی
رهبران فرهنگی اثربخش از راه ساختن شخصیت خود، قابلیت نفوذ در فرهنگ دیگران را کسب کرده، زمینه‌های به کارگیری آموزه‌های فرهنگی دیگران را فراهم می‌سازند. به طور کلی ویژگیهای رهبران فرهنگی اثربخش در ایجاد فضای تحول فرهنگی را می‌توان در الگوی (شکل شماره 2) نشان داد.

5. مهارت فضا سازی فرهنگی
با توجه به اینکه فرهنگ زیر بنای هر کار بوده، شیوه زندگی مردم بدان وابسته است، مدیران فرهنگی سازمانی و جامعه بایستی قابلیت ایجاد فضای فرهنگی را داشته باشند.
در فضاسازی فرهنگی می توان بسیاری از آموزه های فرهنگی را نهادینه کرد و به کار بست .یکی از عواملی که به ایجاد و ترویج فرهنگ کمک می‌کند، وجود فضای فرهنگی است. زمانی که مردم در فضای فرهنگی قرار گرفتند آن فضا اثرهای تشویقی داشته، یادگیری فرهنگی به صورت عادت درآمده و جزء ساختار کلی و شخصیت آنان می‌شود.

6. مهارت کسب و کار فرهنگی
فرهنگ، زیر بنای کسب و کار در سازمان و جامعه است، به عبارت ساده، فرهنگ نوعی کسب و کار است. این بدان معناست که هر کسب و کاری ادبیات ، قواعد و نظام خاص و حرفه ای خود را دارد، بنابراین برای رونق آن از اهل فن استفاده می کنند. در این زمینه فرهنگ و توسعه فرهنگی، حرفه‌ای‌تر از سایر کسب و کارهاست، بنابراین لازم است به ادبیات ،قواعد و نظام آن به شیوه فوق حرفه ای توجه شود. برای تحقق این هدف، نیاز است مدیران فرهنگی در سطوح فرهنگ جامعه مهارت حرفه‌ای کردن این کسب و کار را داشته، نه تنها خودشان با دیدگاه حرفه ای بدان توجه کنند ،بلکه دیگران را نیز وادار سازند با ادبیات حرفه ای به حوزه فرهنگ توجه کنند .

7. مهارت مدیریت جهانی شدن فرهنگی در بعد ملی
در جهانی شدن فرهنگی، جنبه هایی از این پدیده بررسی و مطالعه می شود که در ارتباط مستقیم با اندیشه و حس ملی‌گرایی،‌همفکری فرهنگی،‌همبستگی و وفاق سیاسی ،‌وحدت ملی و هویت ملی ،‌تصویرسازی جهانی از فرهنگها و ملتها،‌ارتباط‌های میان فرهنگی،‌اخلاق جهانی، هویتهای خرد و کلان فرهنگی و تحولات ارزشی دارند، جهانی شدن فرهنگی در عصر، حاضر ویژگیهای خاصی دارد که آن را از دوران گذشته متمایز می سازند. در این دوران برخلاف گذشته که دولتها و مدیران مذهبی نقش اساسی در جهانی شدن فرهنگی داشتند،‌تولید و ترویج فرهنگ برعهده شرکتهای بزرگ است و امکان دسترسی و آگاهی به نسبت نامحدود به فرهنگهای متنوع دیگر به واسطه تکنولوژی های ارتباطی وجود دارد. این امکان سبب می‌شود که به مرور زمان آگاهی فرهنگی جدیدی در سطح جهانی شکل بگیرد و سرنوشت هویتهای فرهنگی را به کلی دگرگون سازد. (نهاوندیان،‌1385: 14-15) براین اساس است که مدیران فرهنگی بایستی از قابلیت ها و حساسیت های بالا و حرفه ای در قبال مدیریت جهانی شدن فرهنگی برخوردار باشند. در مورد بررسی تاثیرگذاری و تاثیرپذیری متقابل جهانی شدن و فرهنگهای ملی و بومی سه دیدگاه وجود دارند:
الف. دیدگاه همگونی فرهنگی : در این دیدگاه معمولاً‌، فرهنگ‌ها دربرابر فرایند جهانی شدن منفعل می شوند و ویژگی‌های خود را از دست می‌دهند که زیربنای آن جهانی شدن اقتصادی است و جهانی شدن فرهنگی را به دنبال دارد.
ب. دیدگاه خاص‌گرایی فرهنگی : در این دیدگاه، جهانی شدن در عین حال که جنبه‌هایی از زندگی در دنیای مدرن را یکدست می کند، تفاوتهای فرهنگی و هویتی را نیز تقویت و احیا می سازد.
ج. دیدگاه آمیزش و تحول فرهنگی : سومین نوع واکنش ،‌فرایند جهانی شدن به عنوان آمیزش و تحول فرهنگی است. از این دید، بازی فرهنگی درصحنه جهانی‌سازی، همه یا هیچ نیست و نوعی همزیستی،‌اختلاط و تعالی فرهنگی هم امکان دارد. (کاردان،‌1386: 66 )
بنابراین با توجه به مطالب گفته شده، مدیران فرهنگی بایستی مهارت درست استفاده از فرصتهای جهانی‌سازی فرهنگی و تبدیل تهدیدهای فرهنگی به فرصت‌های فرهنگی را داشته باشند. بر این اساس استفاده از مهندسی فرهنگی برای مدیران فرهنگی، لازم است مدیریت با مهندسی فرهنگی در حوزه هویت ملی عبارت از: اتخاذ مجموعه ای از اقدامها و سیاست‌ها در راستای تولید و بازتولید هویت ملی از راه ابزارهایی مانند نظام آموزشی، تاریخ نگاری رسمی، رسانه‌های رسمی، قوانین شهروندی است. هدف نهایی مهندسی فرهنگی در حوزه هویت، تلاش برای ایجاد یک اجتماع تصوری درمیان افراد یک جامعه است؛ به گونه‌ای که آنها احساس کنند به یک تاریخ، سرزمین و فرهنگ مشترک تعلق دارند( قهرمانپور، 1386 :58)

8. مهارت تحلیل فرهنگی
برای اینکه بتوان فرهنگ را توسعه داد، ابتدا بایستی مهارت تحلیل‌گری تقویت شود. بدون تحلیل نمی‌توان خلاقیت فرهنگی داشت. زمانی که مدیران فرهنگی از توانمندی تحلیل آموزه‌ها و مؤلفه‌های فرهنگی برخوردار باشند، به راحتی می‌توانند آموزه‌های جدید فرهنگی را خلق کرده، و آنها را به مرور تبدیل به روشهای کارو زندگی کنند. مهارت تحلیل فرهنگی، نوعی مهندسی فرهنگی است که در آن مدیران فرهنگی دست به شناخت عمیق اجزا، عناصر و روابط بین مولفه‌های فرهنگی و با طراحی و ساخت‌دهی مجدد بر اساس هدفها و کارکردهای مورد انتظار می زنند. هدف مهندسی فرهنگی، برقراری انسجام محتوایی (باورها و ارزشهای هنجاری شده) بین سیستم های فرعی یک کلان نظام اجتماعی است، بنابراین مهارت تحلیل فرهنگی عبارت از : فرایند باز طراحی وحدت بخش و هدفمند بین نظام فرهنگی مهندسی شده با سایر نظام‌های هم عرض به عنوان یک نظام یکپارچه و واحد است. در این فرایند کارکردها و ساختارهای هریک از نظامهای فرعی مبتنی بر مفروضها و ارزشها و باورهای نظام فرهنگی، بازبینی و بازسازی می‌شود، به گو نه‌ای که تعادل کلان نظام اجتماعی تامین و حفظ می‌شود(راز نهان، 1386: 43)

9. مهارت انسجام سازی فرهنگی
یکی از مهارتهای مهم مدیران فرهنگی ایجاد یکپارچگی و انسجام فرهنگی در سازمان و جامعه است. برای این کار لازم است مدیران فرهنگی به سمت قوی کردن فرهنگ سازمان و جامعه حرکت کنند. برای ایجاد انسجام فرهنگی در سطح جامعه، بایستی روی دو محور اساسی کار شود: یکی اینکه، تعداد افراد جامعه معتقد به ارزشهای عالی و فرهنگ را افزایش داد و دیگر اینکه میزان و عمق اعتقاد و پای بندی به ارزشهای فرهنگی را زیاد کرد. برای این کار، استفاده از شیوه‌های زیر می‌تواند چسبندگی و انسجام فرهنگی را افزایش دهد:
1. پرورش احساس احترام به تاریخ جامعه و سازمان؛
2. آفریدن احساس یگانگی درافراد جامعه و سازمان؛
3. تشویق احساس عضویت در جامعه و سازمان و افتخار به آن ؛
4. تقویت ساز و کارهای ‌تبادل نظر بین افراد جامعه، از مجاری رسمی و غیررسمی‌.

10. مهارت فنی و تکنولوژیکی
یکی از مهارتهایی که موفقیت مدیران فرهنگی را در دنیای فعلی تضمین می‌کند، حمایتهای مربوط به تکنولوژی اطلاعات است. پیش از به وجود آمدن مهارتهای تکنولوژیکی تغییر پارادایم‌های ذهنی در راه به کارگیری آن از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است استفاده از اطلاعات، پردازش و مصرف درست آن در جهت ایجاد و توسعه فرهنگی از ضروریات کار فرهنگی است. فناوری اطلاعات در حوزه‌های مختلف تأثیر شگرفی به جا گذاشته که در این بین، تأثیر فرهنگی آن قابل توجه است. تحولی که در پرتو فناوری اطلاعات به وقوع پیوسته است، تحولی شگرف و مداوم در ارزشهای فرهنگی، آداب و رسوم کشورها. ملت‌ها و قومیت‌ها است. هم اینک سبک زندگی، چگونگی پوشش، خوردن و آشامیدن، محل زندگی و کار، از محتوای اطلاعاتی بسیار بالایی برخوردار شده و از نظر تاریخی از نوآوری‌های اطلاعاتی لبریز شده است.
بر این اساس، وظیفه و رسالت مدیران فرهنگی در جامعه اطلاعاتی خیلی دشوار و سرنوشت ساز است و برای موفقیت نیاز است که در حوزه‌های مختلف فناوری اطلاعات بینش‌های لازم را پیدا کرده، آن را تبدیل به مهارت و رفتار کنند.
با توجه به مهارتهای گفته شده، بطورکلی و خلاصه، مهارتهای ده گانه و شاخصهای پنجا‌ه‌گانه مورد نیاز مدیران برای توسعه و تحول فرهنگی را می‌توان در (جدول شماره 1) ارائه کرد.
نتیجه‌گیری
توسعه فرهنگی به عنوان زیربنای توسعه پایدار اقتصادی، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از راه ایجاد و توسعه فرهنگ پشتیبانی کننده از جامعه، ‌می‌توان مسیر توسعه را هموار کرد. فرهنگ بعنوان شیوه زندگی مردم است و برای توسعه و بهبود شیوه‌های مطلوب زندگی و کار، نیاز است فرهنگ نیز مورد اصلاح قرار گیرد. برای تحقق این هدف نهادهای رسمی و غیررسمی فرهنگی به عنوان سیاستگذار تغییرهای فرهنگی نیازمند مدیران حرفه‌ای هستند. از این رو در این مقاله الگوی عملیاتی توسعه فرهنگی ارائه شده و مهارتها و شایستگی‌های ده‌گانه و شاخصهای پنجاه‌گانه مورد نیاز مدیران فرهنگی برای توسعه و تحول فرهنگ جامعه و پیاده‌سازی الگوی توسعه فرهنگی ارائه شده است که در آن، شاخصها بیان کننده جهت‌گیری مهارتهای ذکر شده است.

منابع
1. الوانی، سید مهدی و حسن دانایی فرد، تئوری سازمان(ساختار،طراحی،کاربردها ) تهران، انتشارات صفاد،1384
2. برت،جین و دیگران، مدیریت تنوع فرهنگی، ترجمه مریم شریفیان ثانی، گزیده مدیریت، شماره 66، بهمن ماه1385.
3. رازنهان، فیروز، مهندسی فرهنگی کشور پیش شرط تحقق سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی شماره 8 و 9، 1386
4. غفاریان، وفا و علیرضا علی‌احمدی، تفکر استراتژیک، مجله تدبیر، شماره 1382،137
5. غفاری آشتیانی، پیمان، شناخت فرهنگی در فروش بین المللی، مجله تدبیر، شماره 175، آذرماه 1385
6. قربانپور، رحمان، مهندسی فرهنگی و هویت ملی در عصر جهانی شدن، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی، شماره 10و 110، تیر و مرداد ماه 1386
7. کاردان، عباس، فرهنگ ملی و محلی در عصر جهانی شدن، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی، شماره 10و11، تیر و مرداد 1386
8. کالیز، جیم، ازخوب به عالی ،ترجمه ناهید سپهر پور، تهران، انتشارات آروین، چاپ هفتم ، 1386
9. دیویس، استانلی، مدیریت فرهنگ سازمان، ترجمه: میرسپاسی، ناصر و پریچهرمعتمد گرجی، تهران، مروارید، 1373
10.نائیجی، محمدجواد و منصوره عباسعلی زاده، هوش فرهنگی: سازگاری باناهمگونها، مجله تدبیر، شماره 181، خرداد 86
11. نهاوندیان، محمد، ما و جهانی شدن، تهران: مرکز ملی مطالعات جهانی شدن، 1385

مولف/مترجم: دکتر ایرج سلطانی
موضوع: مدیریت فرهنگی
منبع: ماهنامه تدبیر

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com


نقش نظریه در مدیریت


نقش نظریه در مدیریت

چکیده: نظریه روشی برای مشاهده،درک و پیش بینی پیچیدگیهای رفتارهای انسانی در چارچوب سازمانی است. نظریه برای مدیران نه به عنوان یک هدف ،بلکه به عنوان یک ابزار،چارچوب،نقشه و راهنمای ضروری برای تحقیق و عمل به شمار می رود.داشتن رویکرد نظری برای مواجهه با متغیر های متعدد سازمانی و مدیریتی یکی از چالشهای اساسی مدیران در قرن جدید است که در این راه نظریه می تواند نقش موثری برای افزایش میزان اثربخشی و کارایی مدیران ایفا کند.نظریه ها به عنوان ابزار به فعالیت مدیر جهت داده و موجب توسعه مدل های ذهنی وی می شود. استفاده مناسب از نظریه ها ،راههای جدیدوموثری را برای تحلیل موقعیتهای پیچیده سازمانی و مدیریتی به روی مدیران می گشاید. بنابراین، ایجاد اصطلاحات و واژه های مشترک در حوزه مدیریت برای ایجاد یک زبان حرفه ای مشترک و خلق یک تصویر بزرگ از سازمان و مدیریت ضروری است.

مقدمه
همه ما در طول زندگی برای پاسخ به برخی پرسشهای پیرامون چرایی وچگونگی برخی پدیده ها ی اطرافمان، فعالیتهای فکری را ترتیب می دهیم که به طور آگاهانه یا ناآگاهانه ریشه در نظریه ها دارد . برای پاسخ به این پرسش که چرا یک فرد خاص در یک موقعیت ویژه رفتارخاصی را از خود نشان می دهد ونیز برای پیش بینی رفتارهای افراد ، نیازمند نظریه ها هستیم.
نظریه ها به ما کمک می کنند تا مشکلات و مسائل خاص خود ودیگران را در ساختار و چارچوب خاصی درک کنیم . نظریه ها راهنمایی برای فعالیتهای مختلف مدیران است که می توان از آن به عنوان ابزاری برای تبیین وتوجیه اقدامات و فعالیتهای مختلف بهره جست .
نظریه روشی برای توجیه وقابل درک کردن یک موقعیت نگران کننده است که به ما امکان می دهد منبع وذخیره عادات خود را به طور کار آمدتر به اجرا در آوریم .نظریه موجب ایجاد یک زبان مشترک (common language) برای درک بهتر نقشها در جامعه است که ما در آن زندگی می کنیم .فهم اینکه چه چیزی اتفاق می افتد و چرا آن پدیده رخ می دهد در سایه درک کاربرد نظریه مقدور است .

مفهوم تئوری
کر‌ لینگر، نظریه را مجموعه ای از ساختارها (مفاهیم) ، تعاریف وقضایای مرتبط به هم می‌داند که با مشخص نمودن روابط بین متغیرها ، بــه منظور توضیح وپیش بینی پدیده‌ها‌، تصویر منظمی از آنان را ارائه می‌کند‌‌‌.
نظریه فقط نظریه پردازی ایده آلیستی وعقل سلیم نیست ،بلکه چون واقعیتها خود سخن نمی گویند ،‌پس باید یک چهارچوب تجربی قابل بررسی برای معنی دادن به واقعیتهای آن داشته باشیم .نظریه روشی برای درک یا مشاهده واقعیتهاست که به دنیای مجهول یا مبهم اطراف، معنی می دهد. نظریه نه به عنوان یک هدف ، بلکه به عنوان یک نقشه یا راهنمای ضروری برای مدیران در عرصه تحقیق و عمل مطرح است.
نظریه اطلاعات جمع آوری شده در حوزه مدیریت را خلاصه وسازماندهی کرده وبرای حوادث مشاهده شده ، تبیین های مناسب را از طریق تعیین روابط بین متغیرها ، فراهم می سازد .
تحلیل رویداد ها ومشکلات متعدد وداشتن یک مبنا یا چهارچوب فکری برای مشکل گشایی وتصمیم گیری از طریق نظریه امکان پذیراست.
نظریه «نگرشی منظم ، سنجیده وعقلایی از موقعیت فراهم می سازد ودرگزینش اصول مدیریت، راهنمای افراد است. » (Joseph Bradly2004 ) . نظریه معرف واقعیت بوده ولی عین واقعیت نیست وابزاری است برای تبیــین آنچه هست ، نه آنچه باید باشد . نظریه‌ها سکویی برای مشاهده، درک و پیش بینی پیچیدگیهای رفتارهای انسانی است (Roger & Haines,2000 ).
نظریه همانند نقشه یا الگوهایی است که برحسب اوضاع واحوال سازمانی می تواند راه‌حلهایی را برای حل مشکلات سازمانی تجویز کنند ( رحمان سرشت ، 1379 ).نقش نظریه ها به عنوان یک ابزار در مدیریت بیشتر به خاطر دسته بندی اصول وآگاهی مهم ومناسب مدیریتی ونیز آشکار کردن محدودیت ومشکلات درونی سازمان است .

نیاز مدیران به نظریه ها
برخی مدیران در سایه بی اعتمادی وناباوریهای شان به نظریه، معتقدند که واقعیتها ونظریه ها دو چیز کاملا متفاوت ودرواقع متضاد هم هستند .این افراد اعتقادشان بر این است که واقعیتها حقیقی وواقعی بوده ولی نظریه ها ، یک نظریه پردازی غیر واقعی بیش نیست . در حالی که مدیریت به عنوان یکی از شاخه های علوم رفتاری ، برای تشریح ،‌توضیح وتبیین رفتارهای مختلف افراد در نقشها وسطوح مختلف سازمانی نیاز مند بهره گیری از نظریه‌هاست (Pamela A.Brade2000).
نظریه ها برای مدیران روش تفکری منسجم در مورد رویدادها فراهم می سازند .مدیریت به عنوان هنر وعلم کاربرد دانش در مشکلات اداری وسازمانی ، نیاز مند استفاده از نظریه های مناسب برای درک عمیق تر مشکلات روزمره مدیریت وسازمان به منظور ارائه را ه حلهای علمی برای رفع آنها ست. مدیر با توسل به نظریه های مناسب می تواند ریشه مشکلات راشناسایی وفرضیه هایی را برای عملی پیشنهاد کند.نظریه به عنوان فرایندی روشمند می تواند تحلیل موفقیتها و شکستهای برنامه‌های مختلف را ارائه کرده ومدیر را از روش « آزمون وخطا » باز دارد (Roger, Girad& victory2000). مدیر برای توجیه نوع ومیزان مداخلات خود در فعالیتهای مختلف مدیریتی وسازمانی نیازمند ، استفاده از نظریه به عنوان یک ساخت نمادین است .
به کار بستن نظریه‌ها توسط مدیران موجب توسعه مدل‌های ذهنی می‌شود که این فرایند خود موجب افزایش اثر بخشی مداخلات مدیر در امور مختلف و نیز فهم و درک مناسب رفتارهای مختلف و علل آن می‌شود.
استفاده از نظریه‌ها موجب ایجاد یک تصویر بزرگ می‌شود که تبیین کننده و نشان دهنده مسائل، ابعاد و مشکلات مدیریتی و سازمانی در قالب جامع آن برای مدیران است.
امروزه مدیریت یکی از حوزه‌های در حال پیشرفتی است که به طرز فزاینده‌ای متکی به رشد بنیادهای تئوریک است. تحقیقات نظریه‌مدار می‌تواند اساس و تکیه گاه موثری برای پیشرفت و بهبود «عمل مدیریتی» فراهم سازد، بنابراین برای پیشرفت در عمل مدیریت، نیازمند توسعه نظریه و کاربرد مناسب آن هستیم.
زمانی می‌توان شاهد حرفه‌ای شدن مدیر در عمل و فعالیت حرفه‌ای اش بود که تحقیقات علمی و بنیانهای نظری از این جریان حرفه‌ای شدن حمایت کنند
(Roger& Haines, 2000). وجود نظریه ‌های عملی در کنار نظریه ‌های شخصی و ضمنی مدیران می‌تواند باعث افزایش کارایی مدیران در مهارتهای مختلف فنی،انسانی و ادراکی شود.
نظریه با ایجاد یک سیستم توصیفی موجب ارتباط اطلاعات مختلف و پراکنده به یکدیگر شده و با پی‌ریزی یک شالوده محکم می‌تواند نسبت به بی‌اعتمادی مدیران نسبت به کاربرد عملی نظریه پاسخی مناسب بدهد.مدیران در مواجهه با کار مدیریتی در سطوح مختلف سازمانی با واقعیتها، مشکلات و مسائل پیچیدگیهای مختلفی مواجه هستند که تنها یک چارچوب قوی می‌تواند به واقعیتهای مورد نیاز معنا بدهد.بنابراین مدیران نیازمند نظریه ‌ها به عنوان کلیدی برای بازکردن قفلهای مشکلات و مسائل سازمان هستند (قورچیان وجعفری، 1384).

حرکت مدیران از تئوری به عمل
در برخی موارد انواع فعالیتها، اقدامات و تصمیم‌گیریهای مدیران دچار نوعی عمل زدگی ناشی از تفکر تئوریک ضعیف و ناقص است.عمل مطلوب هر مدیری در سطوح مختلف سازمانی مبتنی بر نظریه است. ولی خیلی از مدیران در مورد پیوند دادن نظریه به عمل با اشکال مواجه هستند وشاید یکی از دلایل اساسی چنین مشکلاتی این باشد که خیلی از کتابها و مقالات در زمینه‌های مدیریت به «نظریه» یا «عمل» یا اصول و فرایندهای مدیریت تأکید دارند تا به نوعی نظریه‌ و عمل با همدیگر . تلفیق نظریه و عمل در حوزة مدیریت یک آرمان قدیمی است که تا کنون در خیلی از موارد محقق نشده است.مشکل برگرداندن نظریه به عمل توسط مدیران درمهارتهای سه گانه (فنی، انسانی و ادراکی) مدیریت و نیز در سطوح مختلف سازمانی همچنان پابرجاست.
برای زمینه سازی و فراهم ساختن بستر مناسب برای تلفیق نظریه و عمل و مدیریت قبل از هر اقدامی برای مرتبط کردن نظریه و عمل :
_ باید بر ادبیات پژوهشی و ادبیات تخصصی اشراف کافی داشته باشیم.
_ نیازمند ایجاد اصطلاحات و واژه‌های مشترک هستیم. یعنی اصطلاحات مشترکی که بتواند موجب ایجاد شناسایی و توافق بر سر واژه‌های اصلی بین نظریه و عمل در بین مدیران شود.
_ باید مدیران با آزمودن نظریه‌های مختلف مدیریتی و سازمانی در موقعیتهای مختلف ، نتایج آن را بسنجند.
_ مدیران باید بعد از آزمون نظریه ‌ها آنان از روی کاغذ و از ذهن به عمل، از انتزاعی بودن به جهان عینی و از مفاهیم پیچیده به اصطلاحات عادی در آورند، به طوری که برای خیلی از مدیران قابل فهم باشد .
مدیران با استفاده از نظریه ‌های مختلف باید درصدد توجیه بهتر و کامل‌تر اعمال و فعالیتهای مدیریتی خویش باشند و بدانند که کدامیک از نظریه‌ها، در کدام زمینه و موقعیت سازمانی و مدیریتی، سازگارتر است.
چالش اساسی مدیران در پیوند نظریه و عمل آن است که باید مدیران از یکسو با ماهیت اصول و قواعد نظریه و از سوی دیگر با شرایط و ویژگیهای سازمان آشنا باشند و سپس با توجه به زمان و مکان، نظریه مناسب را انتخاب کنند.
پس استفاده مناسب از نظریه، راههای مؤثری از تفکر را به روی مدیران باز خواهد گشود و در تحلیل موقعیتهای پیچیده سازمانی و مدیریتی کمک رسان آنان خواهد بود . مدیر خواهد توانست با یک انسجام و یکپارچگی تئوریک و ژرف نگری برای درک پدیده‌ها از مناسب‌ترین نظریه ‌ها استفاده کند.
دواثر مهم نظریه بر مدیران شامل اثرات مستقیم و غیر مستقیم است. در روش مستقیم که کاربرد بیشتری در بین مدیران دارد، مثلا یک مدیر از نظریه مدیریت و سازمان مستقیما درسازمان استفاده می‌کند.
اما در روش غیرمستقیم، نظریه در کوچکترین و جزیی‌ترین مسائل زندگی شخصی و کاری و نیز در برخوردهای مدیر تجلی پیدا می‌کند (قورچیان،جعفری: 1384). یک نکته اساسی آنکه نظریه ‌های مختلف باید با پیچیدگیها و مشکلات روزمرة مدیران قابل انطباق باشد، نه اینکه سعی کنیم خود مدیران را در قالب نظریه دربیاوریم.
اجرای این مراحل موجب ایجاد همان اصطلاحات و زبان مشترکی بین مدیران می‌شود تا آنان بتوانند نظریه ‌ها را به عنوان ساختهای نمادین از اندیشه و فکر خود با حوزة عمل سوق دهند .
پیوند مناسب نظریه و عمل موجب می‌شود تا مدیران با جرئت و اطمینان بیشتری نظریه ‌های مختلف را راهنمای فعالیتها و اقدامات خود قرار دهند. مهارتهای متفکرانه مدیر می‌تواند به ارتباط نظریه و عمل منجر شده و یک فرایند مادام العمری از یادگیری بر مبنای نظریه به عمل و عمل به نظریه را باعث شود.

علل بحران نظریه در بین مدیران
برخی نظامهای آموزش به جای تقویت روحیه پرسشگری و انتقادی در بین مدیران ،آنان را تک بعدی و عمل گرا تربیت می کنند. مدیرانی هم که محصول چنین نظامهایی باشند، در خیلی از مواقع فعالیتها و تصمیم‌گیریهایشان یا بدون پشتوانه نظری است و یا اینکه در برخی موارد نیز که به تصورخودشان نظریه پردازی می‌کنند به یک الگو برداری صرف می پردازند (Realin , J.A 2003).
عوامل بسیار متعددی باعث آن شده‌اند که پدیده‌ای بنام «بحران نظریه» در بین مدیران جامعة ما روز به روز افزایش یابد. وجود بحران نظریه در بین مدیران باعث ایجاد یک اساس و چهارچوب متزلزل و نامطمئن برای کار و فعالیتها و اقدامات مدیران فراهم می‌سازد (Boy lan, 2004) .تکیه بر فهم شهودی و باطنی و اساس قراردادن اقدامات مدیریت بر اساس چنین نظریه ‌های شخصی خام از نشانه‌های وجود بحران نظریه در مدیریت است.
دوری از اشتباهات و بهبود هماهنگی بین اقدامات مختلف مدیر تنها در سایه نظریه ممکن است. زیرا وظایف مدیریت و سازمانهایی که مدیران در آنها مدیریت می‌کنند،چنان دارای پیچیدگی زیادی هستند که برای فهم و بررسی خیلی از آن مشکلات، نیازمند یاری از نظریه ها‌ هستیم.
بنابراین، نظریه برای مدیران نه یک هدف بلکه باید یک ابزار، چارچوب، نقشه و راهنمای ضروری برای تحقیق و عمل باشد.
یکی از مشکلات اساسی مدیران در استفاده از نظریه ها به پارادایم های آنان مربوط می شود که مانع اساسی برای حرکت آنان به سوی نظریه است. پارادایم شامل نوعی جهان بینی و دیدگاهی کلی و نیزراهی برای بازگشایی پیچیدگیهای جهان واقعی است.
باورها، و یا فرضهای بنیادی مدیری که در طول سالها تجربه و آموزش شکل گرفته، مواضع وی را نسبت به انسانها نشان می‌دهد.
یکی از چالشهای اساسی برای پایان دادن به بحرانها در بستر نظریه می‌تواند کمک به مدیران برای گذر از پارادایم‌های سنتی و کهنه به پارادایم‌های جدید باشد که این امر نیازمند تربیت مدیران در رده های مختلف عالی،میانی و عملیاتی است. بنابراین، برگزاری دوره‌هایی که علاوه بر تقویت به پالایش نظریه ‌های شخصی و ضمنی مدیران کمک کند،لازم است. وجود چنین دوره‌هایی برای توسعه ذهنیت فلسفی مدیران و ایجاد یک زبان مشترک برای تبادل تجربیات بین مدیران حیاتی است.
محدودیتهای متعددی دیگری نیز وجود دارند که در گرایش‌ مدیران جامعة ما به سوی نظریه مانع ایجاد می‌کنند که در ذیل به آنها اشاره می‌شود:
_ درک نکردن مفاهیم نظریه از سوی مدیران؛
_ ناتوانی در اصلاح و انطباق نظریه با واقعیتها؛
_ شکل گیری بیشتر نظریه ها در شرایط و فرهنگهای بیگانه؛
_ دانش و تخصص محدود برخی مدیران؛
_ فقدان فرهنگ تحقیق و تولید دانش در جامعه.

نظریه ‌ها و مدل ذهنی مدیران
بروگمن (Borgman,2003) مدل ذهنی را به عنوان یک، مدل کاری نظام مند که افراد در ذهن خود برای تسهیل تعامل می‌سازند، توصیف می‌کند.
یک مدل ذهنی با وجود تفاوتهایی که از نظر پیچیدگی‌ با یک مدل نمایشی یا نظام دارد، می‌تواند به عنوان ابزاری برای حل مشکلات به کار برده شود.
مدل ذهنی تنها یک پایگاه یا ابزار ذخیره دانش نیست، بلکه پردازش و سازماندهی مؤثر برای ایجاد پیوندهای متقابل بین دانش از طریق این مدل مسیر است. کاربرد نظریه ‌ها به عنوان چارچوبهای تئوریک از سوی مدیران می‌تواند بر بسط و توسعه مدل‌های ذهنی نیز تأثیر گذار باشد.
داشتن رویکرد تئوریک در مواجهه با مسائل سازمانی و مدیریتی از سوی مدیران به تدریج زمینه‌های تشکیل مدل‌های ذهنی را فراهم می‌سازد که این مدل می‌تواند در شناخت و تحلیل متغیرهای دخیل در مسائل سازمانی و مدیریتی مؤثر باشند.
هر چقدر مدل ذهنی مدیر بنا بر شناخت نظریه ‌های مختلف سازمانی و مدیریتی و تجربه خوب شکل گرفته باشد، به همان اندازه می‌تواند یک تصویر بزرگی را از چگونگی نشأت گرفتن مشکلات و مسائل سازمانی و مدیریتی فراهم سازد.
میزان درک مدیر از علل رفتار، چگونگی تعامل متغیرهای مختلف در مسائل و مشکلات سازمانی، پیش بینی و تبیین اتفاقات، وابسته به میزان قدرت ذهنی مدیر است قدرتی که در سایه وجود چهارچوب تئوریک و توسعه مدلهای ذهنی مدیر میسر است.

نتیجه‌گیری
نظریه کوششی نظام مند و کلی برای توضیح پدیده‌ها و پاسخ به چرایی و چگونگی مدیران است.
نظریه راهنمای عمل ، زبان مشترک، چارچوب ادراکی و مفهومی و چالشهای عملی خرد مدیران است. خردی که در سایه بهره‌گیری از نظریه ‌ها، به واقعیت پیوسته و کاربست چارچوب‌های تئوریک و مدلهای ذهنی را برای پیوند تئوری و عمل مقدور می‌سازد.
نظریه‌ها در برخوردها و تحلیل رفتار تجلی می‌یابند. نظریه به عنوان یک ابزار تکامل همانند یک قطب نما درجهت دهی به فعالیتهای مدیر نقش اساسی دارد. نظریه مانند کلیدی برای بازکردن قفلهای مشکلات و مسائل سازمانی است. کمک به روشهای مورد استفاده از سوی مدیران و قدرت‌دهی به آنان از جمله مزایای کاربست نظریه در فعالیتهای مدیریتی است.
نظریه راهی فردی برای تفکر و اندیشه با استفاده از ایجاد یک ساختار تفکر برای هدایت افراد در مواجهه با مسائل ومشکلات است .اگر هر مدیری که اقدام به عملی می‌‌کند‌‌، نظریه را به عنوان پشتوانه آن اقدام قرار دهد‌، آن وقت پدیده های مختلف زندگی برای درک وفهم آسان جلوه می کند. طرح پرسشها از قبیل چرا مدیریت لازم است ؟ چرا کارکنان چنین رفتاری از خود بروز می دهند ؟‌چگونه یک مدیر می تواند با اثر بخشی در مداخلات سازمانی شرکت کند ؟‌
و اینکه اصلا نظریه چیست ؟‌ چگونه شکل می گیرد وچه کار بردهایی برای مدیریت سازمانهامی تواند داشته باشد ؟ از جمله پرسشهایی هستند که پاسخ به هریک ازآنان ضرورت استفاده از نظریه ها را توجیه می کند.به نظر برخی افراد واژه نظریه بیانی متکلف وبسیار انتزاعی است که غیر عملی بوده وبیشتر آکاد میک است.
علت بیشتر بد بینی های مدیران نیز نسبت به نظریه بیشتر ناشی از این مسئله است که چون پدیده های مختلف حوزه مدیریت مثل قوانین ثابت طبیعی نیستند بلکه وابسته به متغیر ها ، پارامترها وشرایط زمانی ومکانی معینی هستند ، لذا نمی توان به صحت نظریه ها اطمینان حاصل کرد . بنابراین، نظریه توضیح یا تلاشی برای توضیح یک قسمت از تجربه ما از این دنیا ست.
بنابراین، نظریه ، راههای تازه ای را بر روی مدیران گشوده ، وذهن آنان را به خیلی از جنبه های زندگی ومحیط درونی وبیرونی سازمان باز می کند .نظریه ها ابزاری مهم برای کمک به تحلیل موقعیتهای پیچیده ومکانیسمی اثر بخش برای مواجهه باچنین مسائل ومشکلات پیچیده است.

منابع:
رابینز، استیفن. تئوری سازمان (ساختار، طراحی، کاربردها.ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و دکتر حسین دانایی فرد.انتشارات صفار- چاپ هفتم 1383.
رحمان سرشت ، حسین .تئوری‌های سازمان و مدیریت (از نوین گرایی تا پسانوین گرایی) جلد اول.1379.
قورچیان،نادرقلی،جعفری ،پریوش.جزوه کلاسی تئوری‌های مدیریت.واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی.دوره دکتری مدیریت آموزشی 1384.
مدنی ، داود .نظریه‌های سازمانی و مدیریتی . انتشارات پیام نور- چاپ اول اسفند:1380.
– Boland, R.T., %& Tenkasi, R.V. (2004). Perspective Making and perspective Taking in communities of knowing. Organization science, 6,370-372.
– Carlile .paul. (2005) “the cycles of Theory Building in ManagementResearch” school of Management Boston university.
– Joseph Bradly(2004).Management Theory Based critical success Factors in Enterprise Resource Planning System Implementation.
– Pamela A.Brade.(2000).History of Management Theory.

- Polanyi, M. (2005). The Tacit Dimension Garden city, NY: Doubleday.
– Realin , J.A (2003). A model of work –Based Learning. Organization science, 8, 563-565.
– Reber, A.S.(2000). Implicitlearning and Tacit Knowledge. Journal of Experimental psychology: General, 3,219.

عنوان مقاله: نقش نظریه در مدیریت
مولف/مترجم: شهروز فرجاد ؛ فرانک مختاریان
منبع: ماهنامه تدبیر
تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com


مدیریت ذره بینی


مدیریت ذره بینی

چکیده: مدیریت ذره بینی،(Micro management)، نمونه ای از ضعف مدیریتی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیر ضروری کارکنان توسط مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات کاری است. مدیران ریز بین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل کل سیستم و توجه به بهره وری کلی را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اینکه کلیات را فدای جزئیات می‌کنند، احترام و اعتماد زیر دستان را نیز از دست می دهند.

سندرم مدیریت ذره بینی
فرهنگ لغت وبستر مدیریت ذره بینی را توجه شدید به جزئیات و مسائل ریز و کنترل دقیق افراد تعریف می کند. میکرو مدیران، مدیرانی هستند که به کارکنان خود بسیار نزدیکند. آنها دائما بر کار افراد خود نظارت کرده و یکریز اظهار نظر می‌کنند(خواه، مثبت یا منفی). کارکنان چنین مدیرانی از خود می پرسند” چرا رئیس نمی‌گذارد من کار خود را به تنهایی انجام دهم؟ چرا مرا لحظه ای ترک نمی کند؟ این بار دیگر چه مسئله ای را به من گوشزد خواهد کرد؟”
مدیریت ذره بینی در واقع یک وسواس ناخواسته و یک اختلال رفتاری درست شبیه سایر اختلالات رفتاری اعتیاد آور است. وسواس مدیران ریز بین، شامل حال همه کارکنان- چه آنهایی که بهره‌وری بالایی دارند و چه آنهایی که عملکرد ضعیفی دارند- می‌شود‌‌‌‍‍. در حیطه کاری مدیران میکرو، هیچ کاری تفویض نمی شود ، نظرات کارکنان نادیده گرفته می شود و صدای آنها شنیده نمی‌شود. احساس عدم اطمینان و شک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرسنل را باعث می شود و همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژی و تحمیل هزینه های اضافی بر سازمان می‌‌شود. چمبرز در آخرین کتاب خود” راهنمای بقای مدیریت ذره بینی ” می نویسد: بیشتر کارکنان- نزدیک به 80 درصد – در زندگی کاری خود، مدیران ذره بینی را تجربه می کنند. طبق تحقیقات وی،22 درصد از مدیران با شیوه مدیریت میکرو، کارکنان خود را اداره می کنند. به اعتقاد چمبرز چنین شیوه ای اعتماد به نفس کارکنان را تضعیف و آنها را متکی و وابسته بار می آورد‌‌‌‌‌‌.
برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درست کارها باید شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرندگان می‌دانند، تمام کارها و وظایف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان توانا تفویض شود. اینگونه افراد اصطلاحا ” همه فن حریف” هستند. برخی دیگر از مدیران ذره بین نیز کسانی هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف می دانند. تا زمانی که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، این مدیران مشکلی ندارند اما چنانچه کاری اشتباه انجام گیرد، آنها مستبد و زورگو می شود و رفتار های وسواس گونه خود را نشان می دهند.

با مطرح کردن سئوالات زیر می‌توانید نشانه های سندرم مدیریت ذره بینی را تشخیص دهید:
* آیا مدیر زمان زیادی را صرف می کند تا به کارکنان آموزش دهد دقیقا چه کاری و چگونه باید انجام شود؟
* آیا مدیر زمانی زیادی را صرف بازبینی پروژه ها و کارهای انجام شده می کند؟
* آیا مدیر از اینکه فردی بدون مشورت با وی تصمیمی بگیرد یا کاری انجام دهد عصبانی می شود؟
* آیا مدیر به جای تاکید بر سیاستها و خط مشی ها، زمان زیادی را صرف جزئیات و مسائل کوچک می کند؟
* آیا مدیر ترجیح می دهد به جای تفویض اختیار، خودش مستقیماکارکنان را هدایت کند؟

اگر پاسخ شما به حداقل یکی از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم میکرو مدیریت مبتلا است.
یک از نشانه های بارز مدیران ریز بین، تاکید بیش از اندازه آنها بر گزارش کاری است. آنها می خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاری خود را گزارش دهند. علاوه بر این مدیران ذره بینی کارکنانی را که شبیه خودشان هستند ارتقا می دهند. بنابراین به اعتقاد چمبرز کارکنان چنین مدیرانی یاد می گیرند برای پیشرفت و ارتقا، ریز بین و دقیق باشند و به این ترتیب آنها نیز تبدیل به افرادی ذره بین می‌شوند. در عین حال مدیران ریز بین از نظر کارکنان افرادی کنترل چی، دیکتاتور، موشکاف، نقاد، بوروکراتیک‌، فضول و … تلقی می شوند.

چرا افراد به مدیریت ذره بینی روی می آورند؟
دلایل بسیاری وجود دارد که باعث می‌شود افراد، مدیریت ذره بینی را انتخاب کنند. مهمترین این دلایل عبارتند از:
-1 نقشها و مسئولیتهای افراد نامشخص است. زمانی که یک مدیر دامنه اختیارات و مسئولیتهایش نا مشخص است، خودش تشخیص می دهد که بهترین کار و شیوه چیست؟بنابراین به کنترل بیشتر و دقیق تر روی می آورد. همچنین ابهام در سیاستها و خط مشی‌های تعیین نقش و وظایف کارکنان به مدیر جرات می دهد، در حوزه مسئولیت آنها وارد شده و بیش از اندازه امر و نهی کند.
-2 مدیریت ذره بینی پاسخی به بحران است. در زمان بحران، بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند که کنترل شدیدتری بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتیجه طبیعی است که دقت نظر و حساسیت آنها بیشتر می‌شود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ریز بینی به بحران برگردد- این کنترلها کاهش یافته و اوضاع به حالت قبل بر می‌شود. البته در برخی مواقع نیز پس از رفع مشکل، این سبک مدیریتی تثبیت شده و به قوت خود باقی می ماند.
-3 ترس شاید بتوان به جرات گفت: که اکثریت مدیران ذره بینی می‌ترسند: ترس از شکست، ترس روی دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بی نظمی و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعیت کاری واختیارات و … هر چند ترس یک رفتار غریزی است اما کنترل شدیدتر و بازبینی مجدد کارها، راهی برای غلبه بر آن تلقی می شود.
یکی از نگرانیهای اساسی مدیران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراین کارکنان باید نیازهای اطلاعاتی مدیران را شناسایی و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروری مورد نیاز را در اختیارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پیشگیرانه در جهت خواسته‌ها و نیازهای اطلاعاتی این مدیران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به کارمند جلب می‌کند. در نتیجه پس از مدتی مدیر احساس می کند نیازکمتری به کنترل فعالیت‌ها و وظایف چنین کارمندی دارد .
نامشخص بودن نقشها و مسئولیتهای افراد، ایجاد بحران و ترس از جمله عواملی هستند که افراد را به سمت مدیریت ذره بینی سوق می‌دهند.
جملاتی نظیر من نگرانم ، آیا کارکنان می‌توانند چنین کاری انجام دهند؟ اگر چنین اتفاقی نیفتد…_ دلواپسم و … به دفعات از مدیران ذره بینی شنیده می شود. در بسیاری از مواقع ترس این مدیران با عصبانیت و خشم آنها بروز می کند که خود نتایج مخربی را به دنبال خواهد داشت. برای کاهش ترس، به مدیران میکرو توصیه می‌شود:
-1 دلایل ترس را شناسایی، پیگیری و ترس خود را کاملا بیان کنند.
-2 دستور العملهایی برای کنترل و کاهش دلایل ترس ارائه نمایند (با همفکری و همکاری کارکنان).
-3 فردی را مسئول پیگیری سیاست ها و دستورالعملها کرده و از کارکنان خود بخواهند برنامه هایی کوتاه مدت برای بهبود اوضاع ارائه کنند.
-4 معیارها و شاخصهایی را برای کنترل و ارزیابی کارهای انجام شده مشخص کرده و در کنار کارکنان پیگیر بهبود شرایط باشند.
( البته نباید فراموش کرد که گفتن چنین کارهایی قطعا از عمل کردن به آنها ساده تر خواهد بود)

نتایج مدیریت ذره بینی
مدیریت ریز بینی ریشه در عدم اعتماد به دیگران دارد. این رفتار روحیه کارتیمی را تخریب و مانع رشد و پیشرفت و در برخی مواقع منجر به شکست سازمان می شود. در زیر به برخی اثرات و نتایج چنین شیوه ای اشاره می شود:

* ارتباطات ضعیف: معمولا کنترل بیش از اندازه کارکنان توسط مدیر، روابط آنها را دستخوش تغییر می کند. رفتار وسواس گونه چنین مدیرانی، مانع ارتباطات اصولی و صحیح بین مدیر و کارمند می شود.

* گوشه گیری و کاهش روحیه کار تیمی: مدیران ذره بین، کارکنان را گوشه گیر و منزوی می کنند. ترس از توبیخ در حضور دیگران و مناسب نبودن محیط کاری باعث می شود کارمندان ترجیح دهند به تنهایی کار کنند. به این ترتیب روحیه همکاری و کار تیمی بین افراد از بین می رود.

* کار شکنی کارکنان: افراد تا حدی توانایی تحمل امر و نهی و اظهار نظر بی مورد را دارند. در بسیاری از مواقع کارکنان به دنبال راه حلی برای تخلیه احساسات منفی خود می گردند و کار شکنی از جمله این روشهاست. بسیاری از کارکنان، در بیش روی مدیر چشم می گویند اما پشت سر کاری را که دوست دارند انجام می دهند.

* پنهان کاری: ترس از توبیخ و شماتت باعث می شود کارکنان برخی مسائل را از دید چنین مدیرانی پنهان کنند.

* کاهش انگیزه و بهره وری: مدیریت ذره‌بینی باعث می شود که کارکنان احساس کنند کنترلی بر وظایف و محیط کارشان ندارند، در نتیجه انگیزه خود را از دست داده و بهره‌وری آنها کاهش می یابد.

* افزایش تنش و استرس و حوادث ناشی از کار: مدیریت ذره بینی باعث می شود کارکنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همین مساله موجب می شود به طور کامل بر شیوه انجام کار تمرکز نکنند و احتمال خطا و اشتباهشان بیشتر شود. تحقیقات ثابت کرده اند حوادث کاری ارتباط مستقیمی با سطح استرس افراد دارند.

*افزایش جابجایی کارکنان و کاهش رشد سازمانی: توجه به جزئیات اگر چه بسیار خوب است اما افراط بیش از اندازه سبب ناراحتی کارکنان و تمایل آنها برای جابجایی شغلی می شود.

* اتلاف وقت و منابع سازمانی: از آنجا که مدیران ریز بین دوست دارند تمام کارها آن گونه که آنها می گویند انجام گیرد، به محض کوچکترین اشتباهی کار باید دوباره تکرار شود. تکرار مجدد یا اصرار مدیر بر انجام کارها توسط شخص وی منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزینه های بالا می شود.

راه حل
نسخه واحد و راه حل از پیش تعیین شده ای برای مقابله با مدیران میکرو وجود ندارد. برای کاهش کنترل چنین افرادی باید اعتماد آنها را جلب کرد، ترسشان را از بین برد و روحیه کار تیمی را تقویت نمود. علاوه بر این هدف گذاری صحیح و مشخص کردن حیطه وظایف و مسئولیتهای افراد و جلوگیری از ابهام نقش نیز موثر است. البته توجه به جزئیات و ریزبینی مدیر- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندی وی به کار و کارکنانش دارد. در مقابل مدیران میکرو، هستند مدیرانی که کارکنان را به حال خود رها می کنند و آنها را کاملا آزاد می گذارند(مدیران ماکرو). چنین مدیرانی دیر می آیند، زود می روند، وقت زیادی را صرف مکالمات تلفنی بیهوده یا وقت گذرانی در اداره یا بازی کامپیوتری و گشت و گذار در اینترنت می کنند و غالبا کارکنان فعال و پر تلاش، بار وظایف چنین مدیرانی را به دوش می کشند.
بنابر این نباید به اشتباه تصور کرد انتقاد از مدیریت میکرو، دلیلی بر تاکید مدیریت ماکرو است. این دو شیوه در دو طرف یک طیف قرار می گیرند و در حالت افراطی و شدید هر دو مخرب هستند.
مدیریت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس کارکنان را نادیده نمی گیرد و بابرقراری ارتباط صحیح با کارکنان و زیر دستان همواره با هدایت آنها، به توانمند سازی و بالندگی افراد نیز می اندیشد.
برای برخورد موثر با مدیران میکرو توصیه می شود:
* اموری را که برای وی مهم هستند مشخص سازید سپس با او کار کنید- نه علیه او.
* منتظر نمانید که چیزی از شما بخواهد. نیاز و خواسته های او را تشخیص و قبل از تقاضای وی در اختیارش قرار دهید. جلوتر از زمان باشید.
* هنر ارتباطات را یاد بگیرید. هیچ فردی به اندازه مدیر ذره بینی از رخوت و تنبلی نمی‌ترسد. به او نشان دهید که کارها و پروژه‌ها برایتان اهمیت دارد و ارتباطات صحیح توام با آگاهی، اطمینان و به موقع بودن به شما کمک خواهد کرد.
* انتظارات و خواسته های خود را به طور شفاف با او در میان بگذارید.
* با قوانین و مقررات سازمانی آشنا باشید و آنها را به کار گیرید. مدیران ریز بین از اجرای دقیق مقررات و دستورالعمل ها لذت می برند.
* از نحوه برخورد مدیر با دیگران تجربه کسب کنید. تجربیات تلخ سایر کارکنان را تکرار نکنید.

نتیجه گیری
مدیریت ذربینی یک اختلال، درگیری یا تعارض با کار، زیر دستان ، عملکرد یا تصمیم‌گیری آنهاست که ریشه در عدم اطمینان و اعتماد مدیر دارد. این رفتار وسواس گونه، روحیه کار تیمی را تخریب و مانع رشد و پیشرفت و در برخی مواقع باعث شکست سازمان می شود.
مدیران میکرو خود را بهترین تصمیم گیرندگان می دانند و به خود اجازه می‌دهند در مورد تمام وظایف و کارهای پرسنل اظهار نظر نمایند. این مدیران به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، بهره وری کلی را فراموش کرده و در واقع کل را فدای جزء می‌کنند. علاوه براین احترام و اعتماد کارکنان را نیز از دست می‌دهند.

منابع و ماخذ:
1- Bad boss, http://www.bambooweb.com/articles/b/a/bad-boss.html
2- Jazzar, Michael(August 2005) Tales of Micromanagement, Part 1, American School Board Journal.
3- Jazzar, Michael (September 2005) Tales of Micromanagement, Part 2 , American School Board Journal
4- Mc Donough, Molly ( Jun 2005) The devil in the details, http://web14.epnet.com/citation.asp
5- Micromanagement and Macromanagement (2005) http://www.crystalin.com/micromanagement.html
6- Micromanagement: Necessary Evill, Evill incarnate, or something in-between, (July 2005), Copyright ASTD
7- Presutti Mark (Feb 2006) Is micromanagement killing your staff? http://web112.epnet.com/citation.asp
(Footnotes)
1 – Micromanagement
2 – Harry Chambers

 مولف/مترجم: مرجان فیاضی
موضوع: مبانی سازمان و مدیریت

منبع: ماهنامه تدبیر-
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com


مدیران و قضاوت دقیق


مدیران و قضاوت دقیق

چکیده:

ادراک حقیقی، شناخت جهانی است که در آن زندگی می‌کنیم. ما براساس درکمان از واقعیتها، نه براساس آنچه که عملاً واقعیت دارد، رفتار می کنیم. ما اطلاعات را دریافت و آن را جمع بندی و در قالب معنی داری که برای خودمان منحصر به فرد است، تعبیر و تفسیر می کنیم. به عبارت دیگر، تصویری از جهان واقعی را نقاشی می کنیم که نظر شخصی خودمان را ارایه می دهد. بنابر این، هیچ فردی تصویری یکسان نقاشی نمی کند. به مفهومی کاملاً واقعی، هر یک از ما در دنیای خاص خود زندگی می کنیم. تشخیص تفاوتهای موجود بین دنیای ادراکی و واقعی، برای درک رفتار سازمانی اهمیت دارد. مدیران آگاه از این تفاوتها به هنگام تصمیم گیری دقت بیشتری به خرج می دهند و از اتخاذ تصمیمات مهم براساس شواهد ناکافی پرهیز می کنند. دقت، موضوعی حیاتی در شناخت رفتار است، و ما می توانیم انجام قضاوتهای دقیق تر در جریان ادراک دیگران را بیاموزیم. برای این منظور لازم است از سوگیریهای بالقوه در زمینة فرایند قضاوت و ادراک آگاه شویم. خوشبختانه از طریق آموزش می توان به قضاوت بهتر پرداخت.

مقدمه

ادراک، فرایندی است که ما با استفاده از آن محرکهای محیطی را برای دستیابی به تجربه های معنی دار بر می گزینیم و آنها را سازماندهی و تفسیر می کنیم. ادراک، آگاهی از رخدادها ، مردم ، اشیاء و موقعیتها را شامل می شود و مستلزم جستجو، به دست آوردن و پردازش اطلاعات است.

واژه های اصلی در مفهوم ادراک عبارتند از : انتخاب، سازماندهی و تعبیر و تفسیر. ما محیط خود را از طریق فرایندی فعال تجربه می کنیم. محرک محیطی را از طریق حسهای خود (بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و بساوایی) دریافت می کنیم، به جنبه های مختلف محیط خود به گونه ای گزینشی توجه کرده، آنچه را که می بینیم بر حسب تجربه های گذشته خود ارزیابی می کنیم. چون اغلب نیازها و تجربه های ما با نیازها و تجربه های دیگران متفاوت است، پی بردن به اینکه ادراکهای ما از محیط و از یکدیگر نیز با دیگران متفاوت است نباید مایة شگفتی ما شود. ادراک یکی ازمهمترین موضوعهایی است که بطور مستقیم علوم اجتماعی را از علوم طبیعی متمایز می سازد.(Huczynski and Buchanan, 2001, P.211) . آنچه که انجام می‌دهیم بستگی دارد به اینکه چگونه فضایی را که در آن هستیم درک می کنیم، همچنین بستگی دارد به اینکه چگونه خودمان، محیط فیزیکی و اجتماعی مان را درک می کنیم. ما رفتار را با اصطلاحاتی مثل «دلایل» ، «انگیزه » ، «نیات» ، «اهداف» ، «تمایل» و غیره توضیح می دهیم.

فیزیکدانان ،‌شیمی دانان و مهندسان با این پیچیدگیها در مورد آزمونهایشان مواجه نیستند. بنابر این، قضاوت دیگران از اهمیت زیادی برخوردار است. قضاوت هیئت منصفه در دادگاه تعیین کنندة بی گناهی یا گناهکار بودن متهم است و استخدام متقاضی در سازمان، به قضاوت مصاحبه کننده در مورد صلاحیت و شایستگی او بستگی دارد. این قضاوتها چگونه انجام می شود؟ چه عواملی بر نحوة استنباط قضاوت کننده تأثیر دارد؟ و قضاوت افراد تا چه حد دقیق است؟ در این مقاله تلاش شده است تا حد امکان به این پرسشها پاسخ داده شود.

ادراک فیزیکی در برابر ادراک اجتماعی

ادراک اجتماعی (ادراک افراد) ، از جنبه‌های مهمی با ادراک موضوعهای فیزیکی تفاوت دارد. موضوعها در دنیای فیزیکی (ادراک فیزیکی) عمدتاً به خصوصیات «‌سطحی» و قابل مشاهده (مثل اندازه، رنگ، وزن، مزه و غیره) معطوف است . درحالی که ادراک موضوعهای اجتماعی (مثل افراد) غالباً با خصوصیاتی در ارتباط است که قابل مشاهده مستقیم نیستند. و باید استنباط شوند ( مثل هوش، نگرش، شخصیت و غیره) . این بدان معنی است که قضاوتهای ادراک اجتماعی نسبت به قضاوتهای مربوط به جهان فیزیکی بسیار پیچیده تر و دشوارتر صورت می گیرد. (Byars and Rue, 2003, P.51) همچنین این نکته مشخص می شود که افراد در ادراک اجتماعی در مقایسه با ادراک اشیا دچار اشتباهات بیشتری خواهند شد. حداقل اگر می توانستیم قضاوتهایی را که نادرستی آنها معلوم می شود، سریعاً بهبود دهیم، این مسئله چندان اهمیتی نداشت. اما به دلیل طبیعت «پنهان» خصوصیات افراد، اشتباه در ادراک اجتماعی ( مثل اعتقاد به اینکه فردی دارای اعتماد به نفس است در حالی که واقعاً این گونه نیست) در مقایسه با اشتباه در ادراک فیزیکی بسیار دشوارتر مشخص می شود. بنابراین، اشتباه ما در سنجش اندازه یک شی با دومین نگاه آشکار خواهد شد و با مشاهده دقیق تر بلافاصله تصحیح می‌شود. این قضیه دربارة اغلب قضاوتهای معطوف به انسانها صحت ندارد. افراد هنگام قضاوت دربارة دیگران ندرتاً مشاهده کنندة بیطرفی هستند، نوعاً احساسات، نگرشها و انگیزشهایی دارند که برقضاوت آنان اثر می‌گذارد. افراد اغلب در نگرش سوگیرانه نسبت به طبقة خاص از افراد منافع خاصی دارند. به این دلیل است که معدودی موفق می شوند نظری کاملاً عینی در مورد رؤسا، همکاران و زیردستان خود داشته باشند. تعریف ادراک اجتماعی در رفتار سازمانی، ادراک اشخاص یا ادراک اجتماعی اهمیت ویژه ای دارد. ادراک اجتماعی به عمل نسبت دادن خصوصیات یا صفاتی به سایر افراد اطلاق می شود (Anderson, et.al, 1994, P. 55) . ادراک اجتماعی از اصول ناظر بر ادراک اشیاء پیروی می کند. یعنی مشاهده، انتخاب ، سازماندهی، تعبیر و تفسیر و پاسخ. اما در اینجا عنصری که ادراک در مورد آن صورت می گیرد، انسان دیگری است. هر آنچه انسان می گوید یا انجام می دهد به انحاء مختلفی قابل تفسیر است . مدیران اگر بخواهند در تعاملات خود با دیگران موفق باشند باید بتوانند رفتار دیگران را به درستی تفسیر و قضاوت کنند. تصور کنید اگر مدیری در اغلب موارد در قضاوتهای خود راجع به دیگران اشتباه کند در آن صورت چه روی خواهد داد. انتظارات وی دربارة دیگران در اغلب موارد اشتباه و ارتباطاتش نامؤثر خواهد بود. تعامل با چنین مدیری رنج آور و حتی غیر ممکن است. هر تعامل اجتماعی به شکل گیری برداشتها، انتظارات و پیش بینی های خاص در مورد افراد می انجامد. بنابراین، ادراک اجتماعی همیشه در شروع ، حفظ و خاتمه تعاملهای اجتماعی نقش مهمی ایفا می‌کند.

دقت در قضاوت در مورد دیگران

وضعیتهای بسیاری وجود دارد که در آنها قضاوت دقیق افراد از اهمیت زیادی برخوردار است. در سازمانها خیلی از تصمیمات بر مبنای چگونگی ادراک مدیر از زیردستان است. افراد در تعاملات روزمره گرایش دارند که سنجشهای خود از دیگران را اغلب صحیح فرض کنند. آیا واقعاً هر فردی در ادراک دیگران دقت معقولی دارد؟هر فردی تمایل دارد ادراکات خود را واقعی و ادراکات دیگران را غیر واقعی بداند (Lussier, 2002,P.55). هیچ معیار قطعی و مشخصی برای سنجش دقت در ادراک و قضاوت وجود ندارد. مسلماً به راحتی نمی‌توان از میزان واقعی خوش اخلاقی یک متقاضی کار، آگاه شد. اما می توان برای رسیدن به هدف خود، ملاکهایی را پیدا کرد، هر چند که خود می دانیم بدون نقص و قطعی نیستند. در این گونه موارد لازم است از معیارهای متعددی استفاده شود. برای مثال هنگام مصاحبه، به منظور یافتن خصوصیات واقعی متقاضی، گفته های وی ، معرفان و سایر اطلاعات با ارزیابی مصاحبه کننده مقایسه می شود. انسان جایز الخطاست و قضاوت او معمولاً با سوگیری همراه است . اینکه شخصیت یک فرد مورد ارزیابیهای گوناگون قرار می‌گیرد، امری طبیعی است. نظر یک مادر در مورد فرزندش با آنچه که کارفرمای همان فرد در مورد او می اندیشد می تواند متفاوت باشد. در اینجا برای نزدیک شدن به تشریح یک قضاوت دقیق، سعی خواهد شد عوامل اثرگذار بر ادراک و قضاوت و خطاهای ادراکی که فرد هنگام قضاوت ممکن است دچار آن شود را بررسی شود.

دامهای قضاوت صحیح

به نظر می رسد که منابع اصلی خطا و انحراف در قضاوت مدیران راجع به کارکنان شامل موارد زیر باشد (Huczynski and Buchanan, 2001, P.229) مدیران باید مراقب باشند که در دامهای زیر گرفتار نشوند تا بتوانند قضاوت صحیح تری نسبت به افراد داشته باشند. این دامها عبارتند از :

1) جمع نکردن اطلاعات کافی در مورد افراد مورد قضاوت؛

2) مبنا قرار دادن قضاوت براساس اطلاعات نامربوط یا غیر معتبر؛

3) انجام ندادن تحقیق و تفحص بیشتر؛

4) پذیرش تصورات قالبی به گونه ای غیر انتقادی؛

5) اینکه اطلاعات اولیه در مورد یک فرد، با وجود متناقض بودن، قضاوت راتحت تأثیر قرار دهد؛

6) تلاش برای رمزگشایی رفتارهای غیر کلامی؛

7) مبنا قراردادن اسنادی که چندان متعبر نیستند. برای رهایی از این دامها لازم است که مدیران نکات زیر را در نظر داشته باشند .

(1) به منظور انجام قضاوت واقع بینانه تر لازم است اطلاعات کافی در مورد رفتار و نگرش افراد جمع آوری شود. برای مثال مدیران باید عملکرد افراد رابراساس رفتار مشهودشان قضاوت کنند و نه براساس رفتار گروهی که فرد به آن تعلق دارد.

2) لازم است مدیران نتیجه گیریهای خود را در مورد افراد، مورد بررسی قرار دهند تا از اعتبار آن مطمئن شوند.

3) مدیران باید در تعیین مبنای ادراکاتشان بین واقعیات و مفروضات تمایل قایل شوند.

 4) مدیران باید بتوانند بین جوانب مختلف رفتار یک فرد تمایز قایل شوند. برای مثال آنها باید بتوانند تظاهر را از عملکرد واقعی، بهره‌وری را از حضور فیزیکی فرد در سازمان، شخصیت را ازخلاقیت تفکیک کنند.

5) مدیران برای حذف یا کاهش فرافکنی لازم است اول احساسات واقعی خود رامشخص سازند.

خطاهای ادراکی هنگام قضاوت درباره دیگران

هنگام قضاوت درمورد دیگران میان‌برهای ادراکی یا خطاهای چندی وجود دارد. (Robbins, 1998, P.364) . درک این میان‌برهای ادراکی به منظور تشخیص اینکه چگونه آنها باعث انحرافات اساسی در قضاوت می شوند می تواند مفید باشد. به طور کلی می توان آنها را به صورت زیر دسته بندی کرد.

_ خطای همانندی: اغلب قضاوت کننده کشش بیشتری نسبت به افرادی دارد که (مثلاً از لحاظ پیشه، تمایلات یا سرگرمیها) با خودش همانند است (Anderson , and, et.al, 1994 P.51) . این تمایل در افراد وجود دارد که افــرادی شبیه خود را دوست بدارند. این مهم درعلوم رفتـــاری گاهی « اثر شبیه با من » نامیده شـــده است (Baron and Greenberg, 1990, P.133).

_خطای تقابل: براساس این خطا، قضاوت کننده، افراد را به جای اینکه برپایة معیارهای عینی قضاوت کند، با یکدیگر مورد مقایسه قرار می دهد.

_خطای اولین برداشت: مبنای این قضاوت اولین برداشتهای فرد است، در عوض بررسی اینکه فرد در سرتاسر دورة مورد بررسی، چگونه رفتاری داشته است.

_ اثر هاله ای: براساس این خطا، قضاوت کننده همة ابعاد شخصیت یک فرد را تنها براساس یک برداشت (مطلوب یا نامطلوب) ارزیابی می کند. « هاله»، چشم قضاوت کننده را بر سایر ضعفها می بندد (singer, 1995, P. 148).

_ تفکر قالبی: قضاوت فرد بر مبنای دسته ای که در آن قرار گرفته است. این تفکر قالبی اغلب اوقات اشتباه است (Moorbead and Griffin, 2001, P,100)‌. اگر چه دسته بندی کردن افراد کمک می کند تا اطلاعات مربوط به آنها سریعتر تجزیه و تحلیل شود ولی خطاهای ادراکی قابل توجهی رانیز موجب می‌شود.

_ فرافکنی: در این خطا فردقضاوت کننده تمایل دارد صفتهای خاص خود را در دیگران ببیند. یعنی، قضاوت کننده احساسات ، گرایشها یا انگیزه های خاص خود را در قضاوت خود از دیگران فرا می افکند (Robbins, 1998, P.133).

_ ارزیابی بیش‌اندازه اطلاعات منفی: قضاوت کننده ممکن است در مقابل اطلاعات منفی واکنش افراطی نشان دهد، گویی در پی یافتن بهانه ای است که قضاوت شونده را فاقد صلاحیت تصور کند. _ اثر آسانگیری: براساس این خطا قضاوت کننده تمایل دارد نسبت به همة افراد قضاوت مثبت داشته باشد. این موضوع مانند آن است که یک دید کاملاً مثبت و خوش بینانه از جهان داشته باشیم (Decenzo, and , Rbbins, 1988, P.377)

_ اثر مقام یا پایگاه اجتماعی: افرادی که در موقعیتهای بالاتری هستند نسبت به افرادی که در موقعیت پایین تری قرار دارند، مثبت تر قضاوت می شوند.

_ اثر سرریز: هر گاه نتیجه قضاوت فرددر گذشته (خوب یا بد)، قضاوت فعلی او را تحت تأثیر قرار دهد. به عبارت دیگر، به جای اینکه فرد را در خلال یک دورة خاصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهیم به نتیجة قضاوتهای قبلی فرد توجه کنیم.

_ رفتار اخیر: مبنای این قضاوت رفتار اخیر فرد است، در عوض بررسی اینکه فرد در سرتاسر دورة مورد بررسی، چه رفتاری داشته است.

_ ادراک انتخابی: قضاوت کننده ویژگیهایی را مورد توجه قرار می دهد که با انتظاراتش سازگار است. ادراک انتخابی می تواند باعث سوء تعبیر شود (Davis, 2002, P.10) . انسان از طریق گزینش ، توجه خود را بیشتر به موضوعهایی معطوف می کند که برایش آرامش و راحتی به همراه داشته باشد و از موضوعهایی دوری می کند که باعث بروز ناراحتی می شوند. (Moorhead and Griffin, 2001, P.99)

_ نظریه ضمنی شخصیت: اعتقاد به اینکه برخی از صفات شخصیتی با هم هستند. افراد اغلب عقاید ضمنی در مورد دیگران به کار می برند، یعنی فرض می کنند که اگر آنها دارای ویژگی خاص هستند، بی شک دارای صفات دیگری نیز هستند (Baron and Greenberg, 1990, P.135) . آیا مدیر تصور می کند فردی که با هوش است بخشنده نیز هست؟ آیا فرد سلطه پذیر ، مؤدب هم هست؟ پاسخ به این سؤالات منعکس کنندة نظریه ضمنی شخصیت مدیر است. مفروضات در مورد رابطة مورد انتظار بین خصوصیات یک فرد، بر سابقه و تجربه مدیر مبتنی است . نظریه ضمنی شخصیت تأثیر قابل توجهی بر قضاوت ما راجع به افراد بر جای می گذارد. با آنکه اینگونه میان برها برای کاهش بار پردازش اطلاعات در هنگام قضاوت هر فرد می تواندمناسب باشد اما غالباً به برداشتهای اشتباه منجر می شود.

نتیجه گیری مدیران همواره در حال قضاوت نسبت به اعمال و رفتارهای زیر دستان خود هستند. این برداشتها در بسیاری از موارد تأثیراتی مستقیم و عملی بر هر دو طرف قضاوت کننده و قضاوت شونده دارد. آنها تعیین می کنند چه کسی را برای یک شغل انتخاب کنند و یا اینکه صلاحیت فرد دیگری راتایید نکنند. همة افراد می‌توانند به راحتی در مورد افراد خانواده و دوستان خود نظر دهند و خصوصیات شخصیتی آنان را توصیف کنند. چرا که در موارد مختلف رفتارشان را بررسی کرده و شناخت کلی از آنان به دست آورده اند. اما با کمی دقت ، در می یابید که با وجود فقدان اطلاعات کافی در مورد افراد دورتر و یا حتی افرادی که برای یکبار آنها را ملاقات کرده اید، به آسانی نمی توان در مورد شخصیت آنها قضاوت کرد. لازم است در قضاوت رفتار دیگران، بیش از حد معمول محتاط باشیم و از افتادن در دامهایی که هنگام قضاوت افراد وجود دارد پرهیز کنیم. هر گاه متوجه شدید که عقایدتان در مورد افراد اغلب اشتباه یا جهت دار است، در آن صورت فرایندهای قضاوتی خود را بهبود بخشید.

منابع و ماخذ

1-Anderson, A, and, et.al, (1994), Effective Organizational Behavior First Edition, Black well Publishers. 2-Baron, R, and, J, Greenberg, (1990), Behavior In Organizations, Third Edition, Allyn and Bacon. 3-Byars, l, and, l, Rue, (2002), Management, 10th Edition, McGraw-Hill companies. 4-Davis, K, and , J. New Strom, (2002) , Organizational Behavior, 11th Edition, McGraw- Hill companies. 5-Gordon, J. (1993), Organizational Behavior, Fourth Edition, Allyn and Bacon. 6-Huczynski, A, and , D, Buchanan, (2001), Organizational Behavior, Fourth Edition, Prentice Hall. 7- Lussier, R, (2002), Human Relations In organizations, Fifth Edition , McGraw – Hill companies. 8-Moorhead, G, and, R, Griffin, (2001), Organizational Behavior, sixth Edition, Houghton Mifflin Company. 9-Robbins, S, (1998), Organizational Behavior, Eighth Edition, Prentice – Hall. 10-Deccenzo, D, and, Robbins, (1988), Personnel/Human Resource Management, Third Edition, Prentice- Hall. 11-Robbins, S, (1997), Managing Today, First Edition, Prentice- Hall Singer, 12-Singer, M, (1990) , Human Resource Manogement, First Edition, Pws-Kent Publishing compary. 13-Weiss, J, (1996), Organizational Behavior and Change,First Edition west Publishing company.

عنوان مقاله: مدیران و قضاوت دقیق مولف/مترجم: علی نصر اصفهانی منبع: ماهنامه تدبیر- تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

 

 


برقراری رابطه‌ای بهتر بین حوزه‌های مالی و استراتژی


 

برقراری رابطه‌ای بهتر بین حوزه‌های مالی و استراتژی

دو‌سوم مدیران بر این باورند بهترین شیوه برای اینکه مدیران ارشد مالی آن ها بتواند موفقیت شرکت‌شان را تضمین کند، صرف زمان بیشتر روی استراتژی است. در واقع، بهره‌گیری از تصمیمات استراتژیک در میان مدیران ارشد مالی روز به روز رو به گسترش است. شرکت‌ها به اطلاعات موثق و ذهنیت تجربی یک مدیر اقتصادی که بتواند برای برنامه‌ریزی استراتژیک ارزش قائل شود، اهمیت بسیاری می دهند، به‌خصوص برنامه‌ریزی‌هایی حول روش‌هایی برای پیش‌بینی‌ آینده، ساختن توانایی‌های استراتژیک، یا مدیریت دولت و روابط منظم‌کننده. با این همه، در همان حال که یک مدیر ارشد مالی مسئولیت‌های استراتژیک متنوعی را طرح‌ریزی می‌کند، ممکن است با چالش‌ها یا حتی مقاومت استراتژی‌های دیگر رهبران سنتی، مثل مدیران ارشد استراتژی و رؤسای واحدهای کسب‌وکار نیز روبرو شود. این چالش‌ها خیلی به‌ندرت به سطح عام می‌آیند، اما غالباً می‌توان نشانه‌هایی از تنش بین این دو نقش، که مرتبا هم بیشتر و بیشتر با هم تداخل می‌کنند، را مشاهده کرد.

چنین اصطکاکی مخرب است. مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد استراتژی می‌توانند با همکاری هم به ساختاری دسترسی یابند که برای مواجه با غرض‌ورزی‌ها و تأثیر بر تصمیمات تیم اصلی و بهبود عملکرد شرکت به مددشان بیاید. در موارد بسیاری، مدیر ارشد استراتژی ممکن است در موقعیت برتری از مدیر ارشد مالی برای بر عهده‌گرفتن نقش‌های خاص باشد، نقش‌هایی مثل طرح تخصیص منابع یا روندهای ادغام و تملیک. بسیاری از مدیران ارشد مالی از اولین کسانی می باشند در هیئت مدیرۀ شرکت که می‌توانند به مدیران ارشد استراتژی در بهبود بهره‌وری استراتژی‌های هیئت یاری رسانند. گفتگوهای صریح دربارۀ انتظارات و تقسیم چنان نقش‌هایی می‌تواند با تضمین ارتباط بهتری بین تخصیص سرمایۀ شرکت و اولویت‌های استراتژیک آن، جستجو و فراهم‌آوردن اطلاعات کافی برای رشد شرکت و ایجاد تعادل در استراتژی‌های رشد بلندمدت و استراتژی کوتاه‌مدت آن برای عایدی‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها در بهبود پویایی روند تصمیم‌گیری‌های استراتژیک بسیار کمک کننده باشد.

برقراری ارتباط بهتر بین تخصیص سرمایه و اولویت‌های استراتژیک

تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌ها فارغ از تغییراتی که در محیط یا استراتژی‌های آنها رخ می‌دهد، به‌طور متوسط سالیانه بیش از 90 درصد از منابع خود را به پروژه‌ها و فعالیت‌هایی یکسان تخصیص می‌دهند. شرکت‌های پویایی که منابع را به نحوی فعالانه‌تر به امور متفاوت تخصیص می‌دهند به‌طور متوسط نسبت به همتایان غیرفعال‌تر خود، بازدهی بیشتری دارند و به ویژه در هنگام بحران‌های اقتصادی بازده سهام‌دارانشان کمتر دچار نوسان می‌شود.

مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد استراتژی هر کدام به نوبۀ خود در خلق ارتباطات بهتر بین تخصیص منابع و استراتژی‌ها در روند بسط استراتژی‌های شرکت بینش‌های خاص خود را وارد عمل می‌کنند. این بدان معنی است که باید یک فرایند استراتژی گروه کسب‌وکار یا پرتفوی به وجود آورد؛ گروه‌های کوچک را تشویق کرد که رهبران ارشد گفتگوهای مکرر بیشتری به طور مداوم به جای هر سه سال یا پنج سال یک بار در میان خود داشته باشند؛ و اطمینان حاصل کرد که استراتژی گروه کسب‌وکار و روندهای سرمایه‌گذاری کاملا با روند تخصیص سرمایه یکپارچه شود. این نگاه به جهت‌های استراتژیک و روند نهایی تخصیص منابع شرکت، مستلزم همکاری تنگاتنگ بین حوزه‌های مالی و استراتژی است.

برای مثال، مدیر ارشد استراتژی شرکت خدمات پزشکی نورث امریکن، یک کمیته راهبردی تشکیل داده است تا مسائل استراتژیک، فرصت‌های رشد و نیازهای سرمایه‌گذارانه را به بحث بگذارند. این کمیته برای هر فرصت مناسبی که مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد استراتژی تجربه‌ای در آن ندارند، یک رهبر استراتژیک انتخاب کرده است. از هر رهبر خواسته شد تا گفت‌وگوهای سنجیده‌ای را با رهبران کسب‌وکار موجود برقرار سازد و حمایت آنها را در تعداد زیادی از ابتکارها و اقدامات پیش از روند سالیانه تخصیص منابع جلب کند. در نتیجه، کمیته راهبردی توانست تا اندازۀ زیادی مخارج مربوط به پیشبرد فعالیت‌های تجاری شرکت را به چالش کشیده و در عوض مقدار معینی را برای رشد تجارت کنار بگذارد. دوراندیشی و حمایت مدیرارشد مالی، مدیر ارشد استراتژی و تیم‌هایشان دلیل اصلی دستیابی به این نتیجه بوده است.

مدیران ارشد استراتژی همچنین می‌توانند موارد مصرف منابع حیاتی مهمی چون سرمایه‌گذاری‌های رشد و تیم‌های تحقیق و توسعۀ بااستعداد را دنبال کنند. این موضوع خود به مدیران اجازه می‌دهد تا بررسی کنند، ببینند آیا منابع به حمایت از استراتژی اختصاص می‌یابند یا خیر؛ یا آیا سرمایه‌های اختصاص یافتۀ سالیانه بی‌جهت بر سرمایۀ سال بعد تأثیر می‌گذارند یا خیر.

در نهایت، مدیران ارشد استراتژی به‌دقت با استفاده از هدایت دستور جلسه‌های استراتژیک تیم مدیریت و تشویق به بحث و تبادل نظر دربارۀ گزینه‌های رقیب و سناریوهای لازم برای توضیح منابع درونی سوگیری به نحوۀ تصمیم‌گیری‌های استراتژیک توجه می‌کنند،. این مسئله در بیشتر موارد به معنی بهره‌گیری از اطلاعات خارجی در گفت‌وگوها و کمک به تصمیم‌گیری و بحث و تبادل نظر برای دوری از فرضیات مبتنی بر تصمیمات از پیش گرفته شده است. برای نمونه، مدیران ارشد استراتژی یکی از تولیدکنندگان محصولات مصرفی در ایالات متحده امریکا از این رویکرد به هنگام رویاروی با تلاطم‌های اساسی در بازار اصلی، نتایج خوبی حاصل کردند. مدیر ارشد استراتژی، تیم مدیریت این شرکت را از معرکۀ یک سری تصمیمات استراتژیک که منابع را از فعالیت‌های تجاری مرسوم و ایجادکننده نقدینگی دور می‌ساخت، به سلامت عبور دادند. در عوض، او توجهات و منابع را به‌سوی یک تکنولوژی در هم گسیخته که تیم بازنگری استراتژیک کاملاً مورد وثوق شرکت، شناسایی کرده بود، متوجه کرد. برای هدایت بحث، او سطحی از منابع لازم را برای فراهم آوردن سرمایۀ لازم برای استراتژی مورد پذیرش همه، تشریح کرد، به تیم مدیریتی اساس لازم برای تغییر جهت را گوش زد کرد، و هر تصمیم را به‌دقت جایگذاری کرد تا احتمال سوگیری را کاهش دهد.

نگاه به خارج از شرکت برای رسیدن به ایده‌های لازم برای رشد

مدیران ارشد استراتژی موافق‌اند که شرکت‌ها باید عملکردشان را در گسترۀ وسیع‌تری از فعالیت‌های مربوط به رشد مانند رشد درون‌زا، ورود به بازارهای جدید و ادغام و تملیک‌ها گسترش دهند. تحقیقات اخیر شرکت مشاوره مدیریت مک‌کنزی نشان می‌دهند که بیش از 60 درصد این رشد حاصل از حرکت بر باد موافق است ــ یعنی، تجارت در بازارهایی که به‌خوبی رشد می‌کنند و شرکت‌هایی که مزیت‌های رقابتی خوبی دارند. با این وجود، یک سرشماری در سال 2010 روشن ساخت که کمتر از 15 درصد مدیران به چنان رویه‌های کلان اقتصادی برای تولید استراتژی توجه می‌کنند. علاوه بر آن، کمتر از یک‌چهارم حتی به پروژه‌های اقتصادی داخلی و عملکرد سهامی شرکت‌شان دقیق می‌شوند. جای تعجب نیست که مدیران ارشد استراتژی چنین در رشد شرکت‌شان دچار مشکل می‌شوند؛ آنها به‌جای نگاه از پنجره رو به بیرون، به آینه خیره شده‌اند.

مدیران ارشد استراتژی در موقعیت مناسبی قرار گرفته‌اند تا این مشکل را رفع و رجوع کنند. بسیاری از مدیران ارشد استراتژی وظیفۀ پیش‌بینی روندها و تحلیل عملکرد رقبا را بر عهده دارند. پیش‌بینی مناسب روندها، مستلزم تبدیل بینش‌ها به روندها، و شوک‌های بالقوه به فرصت‌های رشد و مدیریت ریسک کسب‌وکار است. به همان سیاق، برای ارائۀ تحلیل خوبی از رقبا باید به اطلاعات‌شان دسترسی داشت، به‌دقت رفتار رقبا را دنبال کرد، پاسخ‌های بالقوه‌شان را به حرکات استراتژیک شرکت تحت کنترل گرفت، و منابع امتیاز رقابتی‌شان را ارزیابی کرد. همۀ اینها برای فهم چگونگی تولید ارزش یک شرکت و بنیان تصمیمات استراتژیکی که به بهترین وجه عملکرد سهامی شرکت را از لحاظ ریسک و بازگشت سرمایه تنظیم می‌کند، لازم است. با استفاده از چنین بینش‌هایی، ترکیب مدیران ارشد مالی و استراتژی در کنار هم بر نقاط قوت ناشی از یک مدیر ارشد مالی در مدیریت سهام، هدایت آن از میان فرصت‌های رشد، تعیین اهداف رشد درون‌زا و طرح‌ریزی استراتژی‌های ادغام و تملیک برتری دارند.

اتخاذ دیدگاه بلندمدت و استراتژیک به منظور تاثیرگذاری بر نتایج کوتاه‌مدت

یکی از چالش‌های کلیدی در هر شرکتی ایجاد تعادل در استراتژی رشد بلندمدت در برابر تقاضاهای سرمایه‌گذاران کوتاه‌مدتی است که روز به روز صدایشان رساتر می‌شود. فهم عمیق یک استراتژیست از قوانین، نوآوری، و روندهای صنعتی خرد اقتصادی می‌تواند درک یک مدیر ارشد مالی را از مخارج و عایدی، تخصیص سرمایه، و مسائل سهام‌داران تکمیل کند. مدیران ارشد استراتژی و مالی می‌توانند با همکاری با یکدیگر گزینه‌هایی را برای بهبود درآمد کوتاه‌مدت و رشد بلندمدت آن ارائه کنند، به گونه‌ای که این گزینه‌ها مدیریت، هیئت‌مدیره‌ها و سرمایه‌گذاران را قانع کند.

برخی شرکت‌ها برای تسهیل این نوع همکاری، متخصصان استراتژی و مالی را میان این دو گروه تخصصی به گردش در می‌آورند. ساختارهای رسمی، مثل تیم برنامه‌ریزی استراتژیک، شامل افرادی از هر دو می‌شود تا فرایند بودجه‌ریزی را به کمک هم آغاز کنند. این مسئله سبب می‌شود همراستایی تخصیص منابع با استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت در هنگان تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع در بازه‌های زمانی بلندمدت، ارزیابی تصمیم به خرید یا ایجاد رشد و به چالش کشیدن کسب‌وکار امکان‌پذیر شود.

مدیران استراتژی و مالی می‌توانند نقش مکمل را برای همدیگر ایفا کنند و به مدیرعامل، هیئت‌مدیره و سایر مدیران شرکت کمک کنند تا ضمن رویارویی با چالش‌های ایجاد رشد در بلندمدت، به مواجهه با تعداد زیادی از چالش‌های کوتاه‌مدت بپردازند.

مترجم: حسین امین التجار- گروه پژوهشی صنعتی آریانا

( گروه: دانش و ابزارهای مدیریت )

 


شش وظیفه کلیدی در مدیریت منابع فناوری


شش وظیفه کلیدی در مدیریت منابع فناوری

چکیده: در این مقاله شش وظیفه کلیدی مدیریت منابع فناوری یک شرکت یا کشور شامل موجـــــودی گیری، ارزیابی، بهینه سازی، غنی سازی، نظارت و حمایت تشریح می شود. این شش فعالیت اولیه اساس عملیات، مسئولیتها، وظایف و کارکردهای مدیریت منابع فناوری (TRM) یک شرکت یا کشور (که مفهوم نسبتاً جدیدی در علم مدیریت است) تشکیل می دهند، مانند سیستم مدیریت منابع فناوری که بر مفاهیم، ابزارها، تکنیک ها، رویه ها و سیستم های مدیریتی برای انجام موفقیت آمیز آن استوار است.

شش وظیفه کلیدی سیستم مدیریت منابع فناوری (TECHNOLOGICAL RESOURCE MANAGEMENT = TRM) (مورین 1985) یک رویکرد مدیریت وظیفه ای است که بر ضرورت آنچه برای مدیریت موجودیها، دارائیها و منابع فناوری موردنیاز است، تمرکز می کند. این شش وظیفه عبارتند از:

1 – موجودی گیری منابع فناوری (فناوریها، تخصصها، مهارتها و…) که در سازمان وجود دارد و یا برای رقابت پذیری و موفق بودن بایستی وجود داشته باشد‍‍؛

2 – ارزیابی منابع فناوری ازنظر نقاط قوت و ضعف، شیوه مدیریت شرکت و توان بالقوه فناوری و اقتصادی آنها؛

3 – بهینه سازی و به کارگیری بهترین روش استفاده از منابع فناوری (مدیریت مناسب نقاط قوت و ضعف) قابلیت رقابت پذیری فناوری، موقعیت در بازار و چگونگی و توان بالقوه اقتصادی آنها؛

4 – غنی سازی منابع فناوری (شناسایی، اکتساب، اتحاد استراتژیک، تحقیق و توسعه، ارتقا، نوآوری، بازسازی و جایگزینی منابع فناوری) و همچنین توسعه تخصصهای فناوری و مهارتهای نیروی انسانی (ازطریق استخدام، آموزش، تیم سازی و غیره…)؛

5 – نظارت (عملکرد مراقبت) پیشرفت در محیط علمـی، فناوری و رقابتی امروز نیازمند به کارگیری یک «سیستم هوشیار و هوشمند فناوری (TECHNOLOGICAL VIGILANCE &INTELLIGENCE SYSTEM=TVIS) مناسب باشد؛

6 – حمایت از منابع فناوری ازطریق حفاظت و نگهداری از حوزه های فناوری و مالکیت معنوی، از طریق جلوگیری از انتقال منابع فناوری، نگهداری منابع فناوری و نیروی انسانی متخصص. این شش وظیفه کلیدی مستقل، یک پیکره واحد را تشکیل می دهند که به عنوان یک کل برای مدیریت منابع فناوری موفق بایستی صورت پذیرد.

اهمیت سیستم مدیریت منابع فناوری سیستم مدیریت منابع فناوری برای شرکتها (کشورها) یک سیستم عملی، با قابلیت کاربرد گسترده است که روش مناسبی برای مدیریت منابع فناوری آنها و همچنین برای بسیج استـــراتژی های رقابتی ازنظر فناوری، ارائه می کند. درواقع، یک نحوه مدیریت وظیفه ای، عملیاتی و استراتژیک است که روشن می سازد چه شرکتها یا کشورهایی می توانند منابع فناوری مناسب داشته باشند و یا آن را به کار بگیرند و یا چه کاری می توانند انجام دهند تا از آنها در ارائه خدمات به مشتریان استفاده کنند. (عملیاتی، اجرا، کیفیت، رقابت پذیری، تخصص، مهارت و غیره). این سیستم، «چه چیز»، «چرا»، «چه وقت»، «کجا»، «چگونه» و «چه کسی» را برای کاربردهای عملیاتی و استراتژیک مشخص می کند. به عبارت دیگر، تشریح می کند که چگونه شرکتها (یا کشورها) می توانند فعالانه تحول فناوری را ازطریق مدیریت منابع فناوری خویش تضمین کنند.

دهمین برنامه اقتصادی فرانسه کمیسیون دولتی تحقیق و توسعه فناوری فرانسه (DF 1989a) در پیشنهاداتش برای دهمین برنامه اقتصادی دولت (DF.1989b)(1989-1990) به منظور تقویت اقتصاد فرانسه در بازار مشترک اروپا در سال 1992 و همچنین برای افزایش رقابت در سطح جهانی در دهه 1990، سیستم مدیریت منابع فناوری را در سطح ملی توصیه کرد. کمیسیون موارد ذیل را تصریح کرده است: اهمیت مدیریت پویا و یکپارچه و بهینه سازی تمامی منابع (مالی، تجاری، انسانی، فناوری و اطلاعاتی)؛ نوآوری فناوری که عاملـی ضروری در رقابت پذیری شرکتها و صنایع است یکی از فاکتورهای اساسی برای رقابت در اقتصاد جهانی است و استراتژی های نوآوری فناوری نیز شرط واجب رقابت پذیری بین المللی است. نوآوری فناوری بایستی با مدیریت کلان شرکتها یکپارچه شود، همان طور که بایستی به طور فزاینده ای مدیریت منابع فناوری را در شرکتها به کار گرفت. مدیریت منابع فناوری شرکتها یک عامل کلیدی و بحرانی است. این کمیسیون موارد، استفاده گسترده تری را از شش وظیفه کلیدی سیستم مدیریت منابع فناوری پیشنهاد داد. در بحث «تقویت تحقیق و توسعه فناوری» که به عنوان یک «تعهد ملی» مطرح شده بود، در این برنامه خاطرنشان شده است که: «…هر شرکتی که تنها با اتکا به دانش اکتسابی و فضائل گذشته خود تولید می کند، محکوم به فنا است. رقابت پذیری یک شرکت از طریق توانایی و ظرفیت آن در نوآوری مشخص می شود. منابع فناوری سازمانها در این رابطه یک فاکتور کلیدی در تولید و فرایند نوآوری و همچنین اساس رقابت پذیری بین المللی است». علاوه بر این، در ارتباط با تحقیقات فناوری و علمی، این گزارش بیان می کند که: «… تحقیقات علمی و فناوری فقط یک جنبه از یک مجموعه موضوعات گسترده تر و پیچیده تری است که آن، مدیریت دارائیهای فکری (از قبیل دانش و هوشمندی فناوری) در فرایند به کارگیری اصول مدیریت منابع فناوری پایه است».

راهنمای پورتر در تنظیم استراتژی فناوری مدیریت منابع فناوری به دلیل تحلیل سیستماتیک و یکپارچه سازی وظایف و فعالیتهای مدیریت منابع فناوری، یک متدولوژی کلی و جامع را برای تدوین استراتژی های توسعه منــابع فناوری و یکپارچه سازی آنها با استراتژی های کلان ارائه می کند. این روش به کارگیری اجزای نظام مند راهنمای مایکل پورتر را در تدوین استراتژی فناوری به طور واقعی امکان پذیر می ساهای متمایز در زنجیـــره ارزش. که همان، موجودی گیری فناوریهای داخلی، زیر فناوریها و منابع فناوری در سیستم مدیریت منابع فناوری است.

2 – تشخیص بالقوه فناوریهای مرتبط با دیگر صنایع که همان فهرست کردن موجودی منابع فناوری دردسترس یا قابل دسترسی در خارج از شرکت در سیستم مدیریت منابع فناوری است. (که به صورت منابع فناوری غیرقابل دسترس توسط شرکت نگه داشته شده است)

3 – تعیین مسیر احتمالی تغییر فناوریهای کلیدی. این ترکیبی از وظیفه نظارت، بخصوص زیر عملکرد پیش بینی فناوری و ارزیابی در سیستم مدیریت منابع فناوری است.

4 – تعیین فناوریهای مناسب و تغییرات بالقوه (برای مثال تغییرات و پیشرفتهای موردنیاز برای کسب فناوریهای مناسب) که مهمترین عامل برای مزیت رقابتی و ساختار صنعت است. این عامل با فرضیه استراتژیک سیستم مدیریت منابع فناوری برای ساختار صنعت آینده مرتبط است و ازطریق ترکیب وظایف موجودی گیری، ارزیابی، نظارت، غنی سازی و بهینه سازی فرموله می شود.

5 – ارزیابی قابلیتهای نسبی یک شرکت در فناوریهای مهم و هزینه های بهبود. این فاکتور با تحلیل استراتژیک سیستم مدیریت منابع فناوری و ترکیبی از فعالیتهای موجودی گیری، ارزیابی و بویژه بهینه سازی، غنی سازی و حمایت مرتبط است

. 6 – انتخاب یک استراتژی فناوری، شامل تمام فناوریهای مهم که استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت می کند. این مورد با استراتژی توسعه منابع تکنولوژیک سیستم مدیریت منابع فناوری ارتباط دارد که ازطریق توجه به چشم انداز استراتژیک شرکت و ترکیبی از تمامی شش وظیفه بویژه وظایف غنی سازی، بهینه سازی و حمایت صورت می گیرد.

7 – تقویت استراتژی های فناوری واحدهای کسب و کار در سطح شرکت. این مورد با سیستم مدیریت منابع فناوری به عنوان یک کل ارتباط دارد. برای مثال یکپارچگی عملکردی فعالیتهای مدیریت منابع فناوری با تصمیم گیری استراتژیک سازمان در بالاترین سطح و یکپارچگی با استراتژی های شرکت برای به حداکثر رساندن ظرفیت تولید ارزش در شرکت و همچنین استراتژی های توسعه سازمانی و استراتژی های مدیریت تحول. هفت اصل راهنمای پورتر و سیستم مدیریت منابع فناوری نه فقط ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند، بلکه در اصل، سیستم مدیریت منابع فناوری یک چارچوب مدیریت عملکردی مشخص است که اجرای پیشنهادات پورتر را امکان پذیر می سازد.

نتیجه گیری: سیستم مدیریت منابع فناوری کارکردها، مسئولیتها، وظایف و فعالیتهای ویژه مدیریت منابع فناوری یک شرکت (یا کشور) را مشخص می کند. این سیستم همچنین مفاهیم، ابزارها، تکنیک هــــا، اصول مدیریتی و سیستم های موردنیاز برای انجام آنها را به منظور تعیین جشم انداز استراتژیک یک شرکت (و یا کشور) درمورد فناوری و همچنین استراتژی توسعه منابع فناوری را جهت تنظیم و یکپارچـــه سازی آنها با استراتژی کلان ارائه می سازد. بنابراین، سیستم مدیریت منابع فناوری به شرکتها و کشورها ابزار توسعه موقعیتهای رقابتی را براساس قابلیت رقابتی فناوری معرفی می کند. ماهیت عملکردی و تکاملی این شش وظیفه کلیدی در سیستم مدیریت فناوری و اجرایی بودن و یکپارچگی بین مسئولیتها، وظایف و فعالیتها، آنچه را که یک شرکت (یا کشور) برای تحول فناوری، برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک نیاز دارد، فراهم می سازد. (کسب منابع فناوری مناسب،‌انجام اقدامات مناسب و بهره برداری از آنها در ارائه خدمات شرکت یا کشور به مشتریان خود) و واکنش به نوسانات فناوری و تهدیدات رقابتی ناشی از آن. درنتیجه، مدیریت منابع فناوری، به عنوان یک کارکرد مدیریتی و به عنوان یک سیستم مدیریت، قابلیت کارکرد گسترده و موثر خود را چه برای یک شرکت و چه برای یک کشور ثابت کرده است. به علاوه این سیستم تکمیل شده و درحــال حاضر برای کاربردهای گسترده تری در شرکتها، موسسات آموزشی، نهادهای دولتی و هر سازمانی آماده است که منابع فناوری را مدیریت کند.

اصول سیستم مدیریت منابع فناوری عبارتند از:

- شش وظیفه کلیدی مشخص مدیریت منابع فناوری؛: تشریح عملکرد مدیریت منابع فناوری یک شرکت (یا کشور) و کارکردها، مسئولیتها، وظایف و فعالیتهای روز به روز آن؛ – مفاهیم، ابزارها، تکنیک ها، اصول مدیریتی و سیستم های تکمیلی مدیریت منابع فناوری یک شرکت یا کشور بویژه برای: انجام روز به روز وظایف کلیدی مدیریت منابع فناوری؛ مدیریت دانش فنی، تخصص، خلاقیت و نوآوری کارشناسان برای بازسازی قابلیت رقابتی؛ تدوین و به کارگیری استراتژی های توسعه منابع فناوری؛ یکپارچه سازی استراتژی های مدیریت منابع فناوری با استراتژی های کلی؛ جهت دادن استراتژی ها در راستای به حداکثر رساندن ظرفیت تولید و ارزش افزوده؛ بسیج توسعه سازمانی و ایجاد تحول در استراتژی ها برای انجام تحولات فناوری موردنیاز در شرکت.

مولف/مترجم: (P.J.RAFFERTY) و (J.MORIN) ترجمه: گروه مدیریت فناوری سازمان مدیریت صنعتی

منبع: ماهنامه تدبیر تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.system.parsiblog.com

روح الله تولّایی


سیستم ارتباط با مشتری یا CRMچیست ؟


سیستم ارتباط با مشتری یا CRMچیست ؟

crm برگرفته از عبارت customer relationship management بوده و در ایران با نام مدیریت ارتباط با مشتری شناخته می شود . با بهره گیری از crm ، ارتباط مشتریان با سازمان و و نیازمندی های آنان مورد بررسی و تجزیه و تحلیل اصولی قرار می گیرد . crm در واقع فرایندی جهت گردآوری و یکپارچه سازی اطلاعات به منظور بهره برداری موثر و هدف دار از آنها . این اطلاعات می تواند در برقراری ارتباط با مشتریان ، فروش ، بازاریابی موثر ، حساسیت و یا نیازهای بازار باشد .

crm بخشی از استراتژی یک سازمان جهت شناسایی مشتریان ، راضی نگه داشتن آنها و تبدیل آنها به مشتری دائمی می باشد . همچنین crm در راستای مدیریت ارتباط مشتری با سازمان و به منظور به حداکثر رساندن ارزش هر مشتری با سازمان و به منظور به حداکثر رساندن ارزش هر مشتری ، سازمان را یاری می نماید . ایده اصلی crm کمک به بنگاهها برای استفاده از تکنولوژی و منابع انسانی در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری و ارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند. در صورتی که یک سیستم crm بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند، سازمان قادر خواهد بود:

• خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد

• بازدهی و اثربخشی مراکز تلفنی تماس با مشتری را افزایش دهد.

• ارائه محصولات جنبی موثرتر خواهد بود.

• کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد.

• فرایندهای فروش و بازاریابی را تسهیل کند.

• مشتریان جدیدی برای خود پیدا کند.

• گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد .

اهداف سیستم ارتباط با مشتری :

تعریف crm هرچیزی که باشد ، هدف از آن چیزی نیست جز افزایش رضایت مشتری و partner ها ، افزایش سود و درآمد ، بالا بردن بازدهی با استفاده از ارتباطات قوی در سطح سازمانی در حقیقت امروزه مشتریان از شرکتها انتظارات زیادی داشته و این مساله رقابت شرکتها را تشدید می نماید ، بنابراین یکی از اهدف crm پاسخگویی هر چه بهتر به این انتظارات می باشد . اما بخشی از اهداف کلی سیستم ارتباط با مشتری عبارت است از :

 

1.        افزایش درآمد :

o        شناخت فرصتهای جدید تجاری

o        کاهش فرصتهای از دست رفته

o        کاهش فرار مشتریان

o

2.        ایجاد وفاداری مشتری :

o        بهبود خدمات به مشتریان

o        بهبود جلوه سازمان

o

3.        کاهش هزینه :

o        ذخیره اطلاعات سازمان

o        کاهش دوباره کاری های بازاریابی

انواع سیستم های customer relationship management :

این سیستم ها به 3 نوع اصلی تقسیم می شوند :

1.        operational : شامل بخشی از application هایی می شود که برای crm لازم و ضروری است . به عبارتی شرکت را برای مسوولیتهایش در قبال مشتری آماده می نماید. اینطور به نظر می رسد که سیستم های داخلی یک شرکت در این بخش قرار می گیرند . مثلا فرض کنید تمام بخشهای یک شرکت مانند خدمات، سفارش ، صورت حساب و… در این بخش قرار می گیرند. اما مساله ای که در این بخش باید مد نظر گرفته شود ، همخوانی سیستم های این بخش با سیتمها ی فعلی شرکت می باشد .

2.        analytical : این سیستم مهمترین نوع از crm می باشد . به این صورت که شامل داده هایی است که برنامه ها جهت برقراری ارتباط با مشتری به آن نیاز دارند . به عبارت دیگر این داده های خام در اختیار برنامه های crm قرار می گیرند و پس از کار بر روی این داده ها ، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده می شود . اما اگر بخواهیم یک تعریف کامل ارائه نماییم : بدست آوردن ، ذخیره ، پردازش ، تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده های مشتری می باشد . شرکتهای زیادی هستند که این داده ها را جمع آوری کرده و پس از استفاده از الگوریتمهایی مختلف سعی در تحلیل و تفسیر این داده ها می نمایند .

3.        collaborative : این قسمت ، نقطه ارتباط با مشتری می باشد .این مهم نیست که نحوه ارتباط با متری از کدام یک از کانالهای روبرو باشد : پست الکترونیک ، فکس ، تلفن ، وب سایت و… این نرم افزارها را prm یا partner relationship management می نامند .

امکانات نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتریان :

این روزها مهمترین چالش پیش روی هر سازمان اقتصادی افزایش فروش است . در شرایط دشوار رقابت، ارتباط بهنگام و سازمان یافته با مشتریان مناسب ترین راه افزایش فروش و در عین حال کاهش هزینه هاست. crm به دست اندرکاران فروش امکان می دهد که بر تمامی مراحل گوناگون فرآیند فروش، مدیریت کنند و گام به گام و لحظه به لحظه از اولین تماس تا تأمین رضایت مشتری با وی ارتباط سازنده داشته باشند. زیرسیستم های پیگیری ، برنامه ریزی تماس ها ، گزارش دهی ، یادآوری و هشدار ، ارتباط الکترونیک ، پیام رسان ، بانک اطلاعاتی جامع ، خدمات مشتریان و دیگر امکانات متنوع چنین نرم افزارهایی به مشتریان امکان می دهد که در هرجا و هر زمان خواسته های خود را به شرکت ابلاغ کنند و اطمینان داشته باشند که نه چیزی فروگذارمی شود و نه کاری فراموش می گردد. crm تصویری کلی و روشن و در عین حال همراه با تمامی جزئیات مورد نیاز از مشتریان و فرآیند فروش به دست می دهد و این امکان را فراهم می سازد که با هر مشتری ارتباطی ویژه و کارساز برقرار کنیم تا هیچ فرصتی را برای فروش بیشتر و تأمین بهتر رضایت مشتری از دست ندهیم . امکانات نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتریان شامل موارد زیر می باشد:

فروش مکانیزه این امکان را فراهم می سازد که افراد و تیم های فروش با مشتریان و با همکاران خود قرارهای کاری شان را برنامه ریزی کنند ، فهرست کارهای مهم و فوری را تنظیم نمایند ، پیش فاکتور و صورت حساب الکترونیک صادر و ارسال کنند ، از طریق مکانیزم یادآوری و هشدار، به ‎ـ هنگام و مؤثر اقدام نمایند . اطلاعات مشتریان را به هر گونه‎ی دلخواه از بانک اطلاعاتی دریافت کنند . ازجریان سابقه تماس ها و اقدامات انجام شده برای مشتری گزارش بگیرند . از عملکرد خودشان و نمایندگان فروش گزارش تهیه کنند و تمامی امکانات مزبور را برای پاسخگویی سریع و مناسب به مشتریان به کار گیرند .

بازاریابی مکانیزه عوامل بازاریابی از طریق شبکه های تلفن و یا اینترنت می توانند به صورت دائم در سطحی گسترده در بازار حضور یابند و نیازها و خواسته های مشتری را از زبان خودش بشنوند و به آن ها واکنش سریع نشان دهند . می توانند مشتریان را به نحو دلخواه گروه بندی کنند و متناسب با روحیات و نیازهای هرگروه ، اطلاع رسانی ، پرسش گری و حتی گفتگو کنند و برای مراسم خاص هدایا ارسال نمایند. بازاریابی مکانیزه فاصله میان شرکت و مشتری را از بین می برد و رابطه شرکت با مشتری را شفاف و سازنده می کند.

استراتژی فروش تدوین استراتژی مناسب برای فروش و حصول اطمینان از تحقق آن در شمار مهمترین وظایف مدیریت ارشد است . crm این امکان را فراهم می سازد که استراتژی فروش در سیستم تدوین گردد و میزان تحقق آن به صورت خودکار پیگیری و گزارش شود . مدیریت ارشد به کمک crm می تواند بدون درگیری و وقت گذاری در جزئیات عملیات ، از کیفیت پیشبرد استراتژی فروش آگاه شود و عنداللزوم به اقدامات اصلاحی دست بزند.

خدمات مشتریان آنچه در واقع پیشتازی و سرآمدی یک شرکت را در بازار رقابت رقم می زند ، کیفیت خدماتی است که مشتریان ، پیش از فروش ، در خلال فرآیند فروش و پس از فروش دریافت می کنند . crm ابزاری کارآمد برای ارائه به ‎‎هنگام خدمات مشتریان است . تمامی اطلاعات ، خواسته ها ، مشکلات و اقداماتی که برای مشتری انجام می شود درسیستم ضبط و فرآوری می گردد. برنامه ارتباط های منظم و موردی قابل تنظیم است . تجربه های موفق و ناموفق تمامی عوامل خدمات مشتریان در کل شرکت برای همه‎ی ذی منفعان قابل دست رسی است . crm بستری مناسب برای ارائه بهترین خدمات به مشتریان و راهی هموار برای دست یابی به پیروزی در میدان رقابت است.