آرشیو برای ژانویه, 2016

مديريت كيفيت جامع به عنوان فلسفه مديريتي برتر


مديريت كيفيت جامع به عنوان فلسفه مديريتي برتر

چكيده

ارتقاي كيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي شود. در سفر بي پايان ارتقاي كيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي كيفيت در يك سازمان انتخاب آگاهانه يك فلسفه مديريتي است. در اين مقاله مديريت كيفيت جامع به عنوان يك فلسفه مديريتي مورد بررسي قرار مي‌گيرد و اركان، فرضها، اصول، عناصر ساختاري و روش اجراي مديريت كيفيت جامع تشريح مي‌شوند.

1- فلسفه مدیریتی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می‌شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت، نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه‌های مدیریتی رايج، فلسفه‌ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند. فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می‌تواند انرژی لازم را برای جهت‌گیری جدید سازمان آزاد نمايد. بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حایز اهمیت است، ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی‌باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثربخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند ولی کسی نمی‌تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد. باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود، مناسب‌ترین روش اجرایی را پیدا کرد. ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمانهای مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد.

2- کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارایه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت. در زیر تعدادی از این معیارها ارایه می‌شود. بديهي است که معیارهای ارایه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.

  • معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری‌محوری، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل‌گیری آن ادغام کند. به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه «چرا هستم؟»، جهت‌گیری سازمان را مشخص کند.
  • دومین معیار انتخاب عبارت است از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده، شفاف و برای همه قابل درک باشد. بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد، هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را به خوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت‌گیری سازمان ایفا نماید.
  • معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارت است از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نماید و به تعامل آنها جهت‌گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می‌تواند همه اعضای عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری‌محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم‌جهت نمايد. هر فلسفه‌ای که کلیت یک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء‌نگری مبتلا کند، سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
  • معیار چهارم عبارت است از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذ ناپذیر تبدیل شده‌اند را پر کند. به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریمها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده‌اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی کنار هم قرار دهد.
  • معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد. بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی، انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید.
  • معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم‌گيري، اقدام و تأثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید. به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت‌گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می‌داند.
  • معیار هفتم فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك» داشته باشد. وجود رسوبات ضخیم سنتها، باورها، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگی‌ها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف ديگر، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر، يک دیدگاه استراتژِیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می‌کند.
  • معیار هشتم بالاخره فلسفه‌ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند. با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت‌دار باشد، بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر، اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها سنجش انجام دهد. به عبارت دیگر سنجش باید «تار و پود» تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.

3- مدیریت جامع کیفیت، فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگی‌های بالا را شامل می‌شود. مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد. سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری‌محوري، فرايندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرا است. مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها، همه افراد سازمانی یعنی «صاحبان فرايندها» را برای ارتقای عملكرد فرايندها آماده و بسیج می‌نمايد. کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايندهاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند. برآيند دو حرکت از «بالا به پایین» و از «پایین به بالا» موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود. تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روشها و ابزار ارتقاء از جمله روشها و ابزار آماري معني می‌بخشد.

 کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل» یا «ارتقای کیفیت» استفاده نمايند، هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دایمی ‌شوند. سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته‌اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشد.

مدیریت جامع کیفیت این گونه تعریف می‌شود: مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتری‌ها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايندها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود.

3- ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

  • فرایندگرایی: سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درون‌داد، روند و برون‌دادی وجود دارد که همه افراد به صورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می‌گیرد. تقسیم‌بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد، اگر فرایند برون‌دادی دارد همه در آن سهیم هستند.
  • مشتری‌محوری: تمامی ‌افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتری‌های سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود، مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد. در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
  • ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها به طور دایم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بهبود یابند.

4- فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

  • فرایندها و سیستمها منشاء بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می‌باشد: سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می‌باشند. عملکرد کارکنان تحت تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است بر نحوه ارایه خدمت تاثیر می‌گذارد. برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می‌دانند (دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست). کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم. اگر عملکرد فرایندها و سیستمها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
    ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دایمی ‌آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان‌پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد. بدیهی است که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان حایز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزیی از عملکرد فرایندها و سیستمها باشد تا تاثیر مثبت داشته باشد، زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها نمی‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد. ریشه مشکلات در سیستمها است، اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
  • ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد: ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد. از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتری‌ها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستمها در تعامل دایمی ‌و پویا هستند، بنابراین همواره می‌توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
  • مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است: باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در این صورت مشتری‌های داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می‌گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتری‌های خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می‌شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می‌باشد.
  • اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد: بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسئولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند. سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جزو عادتها قرار گیرد. فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می‌یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می‌کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتری‌های خود حرکت کند.
  • کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشند: اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می‌باشد، آنان کارها را انجام می‌دهند. بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است. اگر نزدیک‌ترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم‌گیری‌های مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند، ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد. مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می‌باشد که می‌تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بسیج نمایند.
  • اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است: کار تیمی ‌یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود. کار تیمی‌ علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می‌سازد. با استقرار تیمهای ارتقاء روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارایه خدمت از بین می‌رود، ارتباط بین آنها تسهیل می‌شود و کارها سریعتر انجام می‌گیرد و به تدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می‌شود و نهایتاً قدرت تصمیم‌گیری و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل می‌شود.
  • مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می‌باشد: سنجش و ارتقای کیفیت به هم گره خورده‌اند و هر یک از آنها، یک روی سکه می‌باشند. بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد. باید عملکرد فرایندها به طور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند. هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌های داخلی و خارجی باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می‌باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتری‌ها به درون سازمان حایز اهمیت بیشتری است.
  • پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است: در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می‌شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می‌آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی‌شود. عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است. در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می‌خشکانند. ساده کردن روشهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می‌کند.
  • اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه‌ریزی است: برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می‌باشد. برنامه‌ریزی بلندمدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه‌ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟)، دور نما (کجا می‌خواهیم برسیم؟) و رسالت سازمان (چه می‌کنیم؟) می‌باشد. وظیفه مهم برنامه‌ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می‌باشد.

5- عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

  • تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ‌سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
  • ساختار حمایتی: ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین اولويتها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل‌کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌شود.
  • تیمهای ارتقاء: اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرابخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايندهاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
  • روش و ابزار ارتقاء: باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی ‌توام با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می‌کند.
  • روشها و ابزار آماری: استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
  • مهارتهای انسانی: چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش، حل تضادها و … وجود داشته باشد.
  • روشی برای انتقال صدای مشتری‌ها به داخل سازمان: برای آن که نیازها و انتظارات مشتری‌ها به ویژگی‌های کیفی خدمت تشکیل شود از (quality function deployment) استفاده می‌شود.
  • مهندسی مجدد فرایند: گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها فرایندها از نو طراحی شوند، این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می‌نامند.
  • نظام ارتباطی موثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) شکل گیرد. تار و پود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می‌شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق‌العاده‌ای داده می‌شود.
  • نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشد. اگر چه خود فلسفه فرایندگرا، ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می‌کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب‌ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیمهای ارتقا انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می‌دهد.

6-  اجرای مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می‌کشد. هیچ راه میان‌بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ‌ایران یک الگوی شش مرحله‌ای ارایه می‌شود اما باید توجه کنیم که مرزبندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می‌باشد.

6-1- مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

  • مرحله آگاهی: در این مرحله توانایی‌های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می‌شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم‌گیری به عمل می‌آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند، بدین منظور شرکت در دوره‌های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می‌باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم‌گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است. زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارایه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارایه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورند. بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می‌باشد، این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می‌کشد.
  • مرحله کسب دانش و مهارتها: در این مرحله پایه‌های مدیریت جامع کیفیت ریخته می‌شود. بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می‌شود. برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه‌ریزی می‌شود. اولین علایم کار تیمی ‌ظاهر می‌شود و بالاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می‌کند. کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
    •  ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
    • ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت، ویژگی‌های فرایندها و اهمیت کار تیمی ‌برای ارتقای آنها
  • ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت: بدین منظور باید برنامه‌ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
  • مشخص کردن مشتری‌ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان: هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتری‌های آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس‌خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتری‌ها تعیین کند.
  • انتخاب یک روش ارتقای کیفیت: که روش (FOCUS-PDCA) پیشنهاد می‌شود.
  • تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
  • ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
  • مرحله برنامه‌ریزی بلندمدت: مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلندمدت و پویا می‌باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه‌ریزی بلندمدت به عمل آید، در این مرحله کارهای زیر انجام می‌گیرد:
    • یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
    • تعیین رسالت و دورنمای سازمان
    • تعیین اهداف بلندمدت و استراتژی‌های دستیابی به آنها
  • تدوین شیوه ارزشیابی برنامه: باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها، اعتماد به کار تیمی ‌و بهبود عملکرد فرایندها و به طور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه‌ریزی استراتژیک تلقی می‌شوند، بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می‌یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
  • مرحله برنامه‌ریزی تفصیلی: در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلندمدت، برنامه‌های یک ساله تدوین می‌کنند. در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند:
    • فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
    • مشتری‌های فرایندها را مشخص کنند.
    • نیازها و انتظارات مشتری‌ها را تعیین کنند.
    • فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
    • اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
    • تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
    • نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
  • مرحله اجرا: در این مرحله بخشها و واحدها برنامه‌های سالانه خود را اجرا می‌کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
    • تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
    • یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
    • یادگیری در عمل ترغیب شود.
    • موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
    • یک سیستم تقدیر و تشویق کارآمد به وجود آید.
    • پیشرفتها پایش شوند.
    • دستاوردها حفظ شوند.
  • مرحله ارزشیابی: باید سالانه از برنامه‌های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه‌ها بیشتر خوشحال می‌شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می‌باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

 نويسنده : باقري، حميد


مذاکره چیست؟ اصول فنون و هنر مذاکره


مذاکره چیست؟ اصول فنون و هنر مذاکره

مذاکره چیست؟

تعاریف مختلفی برای مذاکره ارائه شده که هر کدام وجوهی از آن را مورد تاکید قرار داده‌اند. مذاکره در تعریف امروزی به فرآیندی گفت‌وگو محور اطلاق می‌شود که روی یک موضوع مشخص به منظور حل یک اختلاف یا رسیدن به منافع مشترک بین دو یا چند نفر یا گروه انجام می‌پذیرد، به شرط آن که بتواند رضايت طرفین را برآورده سازد.

در تعریف منکور به چند کلید واژه بر می‌خوریم. اولین واژه مهم که بایستی به دقت به آن توجه کرد، واژه فرآیندی بودن مذاکره است. در سیستم‌های مدیریت کیفیت همچون ایزو 9001-2008، فرآیند به مجموعه فعالیت‌هایی گفته می‌شود که ورودی‌ها را به خروجی تبدیل می‌کند.

مذاکره نیز همانند هر فرآیند دیگری، از قاعده ورودی و خروجی پیروی می‌کند. سوالی که در اینجا مطرح می‌شود، این است که آیا می‌توان بدون اینکه ورودی‌های خوبی برای واحد مالی یا فروش داشته باشیم، انتظار خروجی مناسبی را از آنها داشت؟ آیا می‌توان انتظار داشت، اطلاعات ورودی به رغم اشکالات موجود بتواند به یک خروجی مناسب منجر شود. همان‌طور که هر عقل سلیمی حکم می‌دهد نمی‌ توان به یک رایانه اطلاعات غلط داد، ولی انتظار پاسخ صحیصی از آن داشت. از این رو به این نتیجه می‌رسیم که در بحث مذاکره نیز نمی‌توان با ورودی‌های نا‌مناسب، نتایج مناسبی را جست‌و‌‌جو کرد. حال می‌توان این سوال را مطرح کرد که چه چیزی‌هایی به عنوان ورودی‌های مذاکره به حساب می‌آیند؟ فارغ از موضوع مذاکره، در یک مذاکره ساده یا پیچیده تجاری می‌توان موارد زیر را به عنوان بخشی از ورودی‌های مذاکره ذکر کرد:

1 – اطلاعات مشتری: شامل انواع اطلاعات از نوع محصول آنها، مزیت‌های آنها، افراد موثر و تصمیم‌گیر سازمان، خصلت‌های فردی و روحی و روانی آنها و هر آنچه که می‌تواند به فرآیند تصمیم‌گیری در مورد تعیین استراتژی مذاکره کمک کند.

2 – اطلاعات مربوط به تامین‌کنندگان: برای انجام یک پروژه بایستی تمامی منابع موجود برای اجرای پروژه شناسایی و ارزيابي شوند، چون بدیهی است، گاهی اوقات برای اجرای برخی پروژه‌ها بایستی از توانمندی مجموعه‌‌ای از افراد و سازمان‌های مختلف دیگر استفاده کرد.

3 – اطلاعات مربوط به رقبا: اگر رقبا را به سه دسته رقیب بزرگ، تازه وارد‌ها و عرضه‌کنندگان محصولات جایگزین بخش‌بندی کنیم، اطلاعات مربوط به آنها به عنوان یکی از مهم‌ترین موانع رسیدن ما به هدف می‌تواند حیاطی و تعیین‌کننده باشد.

4 – موضوع مذاکره: چنانچه ندانیم در چه موردی حرف می‌زنیم، حتی اگر بزرگ‌ترین مذاکره‌کننده دنیا نیز باشیم، معمولا نمی‌توانیم نتیجه مناسبی از مذاکره به دست آوریم.

5 – شرایط وضعیت فعلی مملکت :از لحاظ جایگاه‌هاي موجود در بازار‌های جهانی، قوانین موجود، محدودیت‌ها یا تسهیلات موجود تجاری بدیهی است عدم آشنایی با قوانین تجاری می‌تواند باعث شود خروجی‌های کار، چندان مناسب از کار در نیایند.

6 – شناخت رقبای طرفی که با او در حال مذاکره هستیم: بدیهی است اطلاعات ما از رقبای طرف مورد مذاکره می‌تواند به میزان زیادی موضع ما را در مذاکره بالا ببرد.

7 – شناخت بازار و صنعتی که در آن مشغول می‌باشیم: باید دانست که طبیعت بازارهای مصرفی و تجارتی و دولتی، با همدیگر تفاوت‌های اساسی دارند. بدین رو نمی‌توان با استراتژی مناسب یک بازار برای بازار دیگر اقدام کرد.

8 – شناخت نقاط فشار: اگر بتوانیم نقاطی را که طرف مقابل به واسطه آنها در فشار است شناسایی کنیم، قطعا از موضع مذاکره بهتری برخوردار خواهیم بود. برای مثال اگر دولت دریافت بیمه شخص ثالث را برای تمامی اتومبیل‌ها اجباری کرده است، به این ترتیب، موضع نمایندگی‌های بیمه‌ای برای فروش بیمه‌نامه‌ها بهتر خواهد شد یا مثلا اگر دولت یا کارفرمایی اخذ بیمه نامه تمام خطر را برای پیمانکار اجباری کند، قطعا موضع شرکت‌های بیمه در مذاکرات با کارفرما‌ها بهبود چشمگیری می‌یابد.

9 – دانستن دستور جلسه پنهان : گاهی انگیزه طرف مقابل از مذاکره همانی نیست که شما فکر می‌کنید و فرد هدف‌های دیگری را در سر می‌پروراند یا دنبال می‌کند. بارزترین مثال موجود در فرهنگ فارسی، ضرب‌المثل «دنبال نخود سیاه رفتن» است. مثلا دو نفر مدیر برای اینکه فرد سوم متوجه صحبت‌های آنها نشوند، از وی در خواست می‌کنند گزارشی را به آنها تحویل دهد. گاهی طرف مقابل به این دلیل به شما مذاکره می‌کند که مثلا اطلاعات شما یا رقبای خود را به دست آورد یا حد آستانه و تحمل ما را نسبت به درخواست‌های منطقی و غیر‌منطقی خود دریافت کند. در بسیاری موارد، تشخیص منظور اصلی طرف از مذاکره ساده نیست، بدین رو بر هر مذاکره‌کننده‌ای واجب است با احتیاط مذاکره کند و تا زمانی که منظور اصلی را متوجه نشده است، اطلاعات اساسی را بروز ندهد. بدیهی است دریافت اطلاعات مربوط به دستور جلسه پنهان از منابع غیر رسمی می‌تواند بسیار مفید باشد.

بدیهی است ورودی‌های دیگری نیز می‌تواند برای مذاکره در نظر داشت؛ مثلا بحث آنالیز ریسک مذاکرات، می‌تواند یکی از ورودی‌های حیاتی و تعیین‌کننده مذاکرات باشد. به رغم کم بودن یا متعدد بودن، آنها همگی بر یک اصل پافشاری می‌کنند و آن اینکه قبل از هر مذاکره‌ای بایستی به آمادگی کامل رسیده و در شرایط خوب اطلاعاتی حضور پیدا کرد. بدیهی است داشتن اطلاعات خوب، یکی از ابزار‌های قدرت در مذاکره به حساب می‌آید که می‌تواند موضع فرد را به نحو قابل‌ملاحظه‌ای بهبود بخشد. به طور خلاصه، می‌توان گفت قبل از هر مذاکره‌ای بایستی در خود ايجاد‌قدرت کنیم و آن نیز از طریق دستیابی به ابزار‌های قدرت است که می‌تواند باعث تمایز‌ها و ارجحیت‌ها شود. بدین رو به جد درخواست می‌شود قبل از مسلح شدن به ابزارهای قدرت، برای مذاکره اقدامی صورت نگیرد؛ زیرا مذاکره در موضع ضعف همیشه موجب از دست دادن امتیازات فراوان و تبدیل مذاکره دو طرفه به مذاکره یک طرفه می‌شود. در سطر‌های پیشین، به بخشی از ورودی‌هایی که می‌توانند به عنوان ابزار‌های قدرت یا وجوه تمایز منجر شود، اشاره کرد؛ همانند تخصص، ارتباط، اقتدار فردی، قدرت مالی، قدرت سیاسی، قدرت اقتصادی، قدرت علمی، قدرت فنی و تکنولوژیکی، قدرت نظامی، قدرت دسترسی به رسانه‌ها و… از این رو در انتهای مبحث خاطرنشان می‌شود که مرحله پیش مذاکره، به مراتب مهم‌تر از مرحله مذاکره و پس مذاکره بوده، بدین رو باید دانست ضرورت يادگيري اصول و قواعد مذاکره ما را از عملیات پیش مذاکره به هیچ وجه بی‌نیاز نمی‌سازد

منبع: كتاب اصول، فنون و هنرمذاكره


تاثیر خلاقیت در چاپ


تاثیر خلاقیت در چاپ

حرفه چاپ پر از فرصت‌هاست، کافی است ایده‌های خلاق در کنار آن قرار بگیرند. ببینید همین چاپ دیجیتال و لارج‌فرمت چه حجم وسیعی از کارهای چاپی با خود آورده که پیش از این هیچ درآمدی برای چاپکاران ایجاد نمی‌کرد. پرده‌ها در ابعاد بزرگ پیش از این در تعداد اندک و با محدودیت تصاویر به صورت پارچه‌نویسی، برای برخی مناسبت‌های مذهبی و سیاسی کاربرد داشت، حالا به هر مناسبتی شخصی یا اجتماعی و سیاسی و به راحتی و با دست و دلبازی با چاپگرهای لارج‌فرمت تولید می‌شود. کافی است به گوشه و کنار خود نگاهی بیندازیم تا تنوع و فراوانی بنرها و تابلوها و طومارها را برای بازگشت حاجی‌ها و زائران اماکن مقدسه تا موفقیت در مسابقات ورزشی یا تحصیلی و درگذشت هر مرحومی را در کوی و برزن‌های شهرمان نظاره کنیم.

تنوع چاپ دیجیتال فرصت‌هایی برای دکوراسیون داخلی، چاپ آلبوم‌های عکس و گزارش و کتاب‌های اختصاصی و تک نسخه و کم شمار پدید آورده که قبل از ابداع این شیوه چاپی سابقه نداشته‌اند.

در زمینه چاپ افست نیز نمونه‌های از این دست کم نیستند. برای نمونه کافی است به پیک‌های تبلیغاتی در محلات و شهرها و بخش‌های مختلف کشور اشاره کنیم که حجم قابل توجهی کار در رشته تبلیغات و البته چاپ و توزیع ایجاد کرده‌اند. علی‌رغم سابقه طولانی چاپ افست، هیچ‌گاه به قدر امروز به این صورت فراگیر و تخصصی با چنین پدیده‌هایی مواجه نبودیم. همچنین برخی بسته‌بندی‌های خلاق برای فست‌فودها و حتی دیزی سنتی! همین دو مورد کافی است که بدانیم فکر خلاق می‌تواند زمینه‌ساز بازار کار قابل توجهی برای چاپ باشد.

ایده‌های جدید در زمینه تولید مطبوعات و گاهنامه‌ها و تبلیغات می‌تواند بخشی از صنعت چاپ را فعال کند.

خلاقیت برای ایجاد سفارش کارهای چاپی در حوزه سیلک‌اسکرین (و باز هم چاپ لارج‌فرمت) در مناسبت‌های مذهبی نیز جای خود را دارد. مراسم ماه محرم و عاشورای حسینی جلوه‌ای خیره‌کننده از فرصت‌هایی است که هر سال برگ تازه‌ای به آن افزوده می‌شود. گزارشی که در همین شماره می‌خوانید گوشه‌ای از کارهای چاپی محرمی را به تصویر کشیده است.

علاوه بر فرصت‌های داخلی – که در کشوری با جمعیت هفتاد و چند میلیونی کم نیستند- خانواده چاپ ایران فرصت‌هایی طلایی در کشورهای همسایه دارند که آنچنان که باید مورد توجه قرار نگرفته‌اند.

متاسفانه همان ضعف‌هایی که در سایر بخش‌های تولیدی و خدماتی کشور برای کسب سهمی از بازار منطقه‌ای و بین‌المللی به چشم می‌خورد، در زمینه صادرات صنعت چاپ نیز تکرار می‌شود.

ساختار اداری، قانونی، ‌بازرگانی،‌ گمرکی و حتی روانی جامعه ما – شاید به برکت درآمد سرشار نفتی- همگی برای سهولت واردات شکل گرفته‌اند که همچون سوپاپی یکطرفه عمل می‌کنند و مسیر عکس آن را بسیار دشوار می‌سازد. صادرات دشوار و واردات آسان سابقه‌ای تاریخی دارد که حتی فارغ از شرایط تحریم و تشویق و تنبیه‌های موردی و در هر شرایطی، کم و بیش پایدار مانده است. اگر همه راه‌های قانونی برای واردات بسته شوند،‌ باز هم از طریق قاچاق راه خود را پیدا می‌کند، در حالی که صادرات از چنین توانی برخوردار نیست.

متاسفانه صاحبان صنایع و تولیدکنندگان و حتی صادرکنندگان ما- به جز رشته‌ها و کالاهایی که به طور سنتی به خارج می‌رود- از روحیه و توان کافی برای حضور در بازارهای خارجی برخوردار نیستند و حتی توان بهره‌برداری از فرصت‌هایی را که به پای خود به سراغشان می‌آید، نیز ندارند.

بازار کتاب و خدمات نشر بین کشورهای فارسی زبان همسایه، فرصتی آماده بود که طی دو دهه گذشته با مراجعه افرادی از آن کشورها و بردن تعدادی کتاب صورت می‌گرفته و از سوی فعالان نشر در کشور ما پاسخی سازمان یافته و درخور به آن تقاضاها داده نشده و بهره‌برداری هدفمند و پایداری از آن فرصت‌ها صورت نگرفته است.

اما فرصت‌های دیگری در همسایگان دیگر و به ویژه در کشور عراق برای خانواده چاپ وجود دارد که می‌تواند حجم معینی از سفارشات در زمینه بسته‌بندی و تبلیغات و نشر را برای ما فراهم سازد. گوشه‌ای از این پتانسیل را در گزارش اقتصاد چاپ و بازار محرم می‌توان مشاهده کرد.

علی‌رغم این کاستی‌ها، باید گفت خانواده چاپ برای حل بسیاری از مشکلات و ناهنجاری‌های خود، چاره‌ای جز ورود به بازارهای منطقه‌ای و جهانی ندارد. باید توانایی حضور در این بازار را به سرعت کسب کنیم و از این رهگذر روش‌های نوین مدیریتی و ارتقای کیفیت و استانداردسازی چاپ را در کنار تامین درآمد، کسب کنیم. در غیر این‌صورت بازار خارجی دیر یا زود، ما را در خود هضم خواهد کرد. به یاد داشته باشیم که این فرصت‌ها همیشگی نیستند.

برای موفقیت در این راه، علاوه بر خلاقیت، ‌قدری همت و تدبیر را نیز باید چاشنی کارمان کنی

منبع خبر: مجله صنعت چاپ


رابطه بین زندگی کاری – حرفه ایی و زندگی شخصی – خصوصی


رابطه بین زندگی کاری – حرفه ایی و زندگی شخصی – خصوصی

فرهنگ جامعه، تعيين‌كننده مولفه‌هاي اعتماد در محيط كار است


مرز بين زندگي حرفه‌اي و شخصي كجاست؟

Logo News 94 03 18 6

در برخي فرهنگ‌ها، ايجاد اعتماد در محل كار به منظور از بين بردن مرز بين زندگي حرفه‌اي و شخصي صورت مي‌گيرد.

طبق تحقيق مشترك تان وي هون (Tan Hwee Hoon) استاد رفتار سازماني در دانشگاه مديريت سنگاپور و اس‌آرزووستي (S.Arzu Wasti) و سلين ازر (Selin Esre)، اساتيد مديريت دانشگاه سابانچي (Sabanci) تركيه، در چين و تركيه در مقايسه با جوامع غربي، مرز مشخصي بين زندگي شخصي و كار وجود ندارد. هدف اصلي اين تحقيق ايجاد بينشي پيرامون تاثيري است كه فرهنگ‌هاي مختلف بر اعتماد در محيط كار مي‌گذارند. تان با آگاهي از وجود راه‌هاي بسيار براي گسترش اعتماد در محل كار، نشان مي‌دهد كه فرهنگ‌هاي گوناگون بر چگونگي ايجاد اعتماد در جوامع تاثير مي‌گذارند.
اگرچه تاكنون بررسي‌هاي مختصري در مورد اعتماد بين فرهنگ‌ها انجام شده، ولي تا حد زيادي به مطالعاتي كه در آمريكاي شمالي بر روي اين مقوله صورت گرفته، استناد مي‌شود. بنابراين تحقيق ما به دليل تمركز بر اين موضوع در شهر شن‌ژن چين و استانبول در تركيه، نسبت به تحقيقات قبلي متفاوت مي‌باشد.
اين تحقيق شامل مصاحبه‌هاي نيمه رسمی با 30 كارگر ترك و 30 كارگر چيني است كه در سازمان‌هاي بزرگ متفاوتي مشغول به كارند.
در این تحقیق اعتماد بین افراد از سه منظر مورد بررسي قرار مي‌گيرد: بعد افقي در میان كارگران هم‌تراز و روابط عمودی از بالا به پايين و از پايين به بالا بين مقامات ارشد و زيردستانشان.

كانون اعتماد

تان با بررسي نتايج اين مطالعه، توضيح مي‌دهد كه اين دو كشور تا حدي در داشتن فرهنگ و باور عميق به دو مفهوم  فاصله قدرت(power distance) ,ابهام گریزی (Uncertainty   Avoidance) به هم شبیه اند.
وجود اين دو ويژگي به اين معني است كه اين جوامع، نظام سلسله مراتبي را تاييد مي‌كنند. آنان قوانين و شرايط ساختار يافته و کاملا مشخص شده را بر ترديد و ابهام ترجیح داده و مي‌پذيرند كه قدرت به طور مساوي بين مديران و كاركنان آنها تقسيم نشده است. در مقابل، جامعه‌اي با «فاصله قدرت» کمتر و «ابهام‌گريزي» کمتر قرار دارد. در اين جامعه كساني كه قدرت دارند و كساني كه از آن بي‌بهره‌اند، مي‌توانند بر مبناي اصولي برابر تعامل كنند، تحمل بيشتري براي پذيرش عقايد افراد وجود دارد و افراد ترجيح مي‌دهند كه تا حد ممكن قوانين كمتري وجود داشته باشد.
تان شرح مي‌دهد كه در اين مطالعه مقايسه‌اي بين چين و تركيه كه رويكرد مفهومي‌تري به مقوله اعتماد دارد، اعتماد در روابط موجود بين كانون‌هاي متفاوت در سازمان‌هاي بزرگ را نيز مورد بررسي قرار مي‌دهد. اين مناطق كه كانون‌هاي اعتماد نام دارند، عبارتند از: اعتماد بين همكاران هم‌رتبه، اعتماد به بالادستي‌ها و اعتماد به زيردستان.

روابط افقي اعتمادساز

طبق نظر خانم تان، اكثر مطالعات انجام شده در زمینه اعتماد، در مورد كيفيت مديريت در به وجود آوردن اعتماد انجام شده است. او تاكيد مي‌كند كه با ادامه و توسعه تحقيق به منظور فهم روابط متقابل در سطوح متفاوت يك سازمان- مثل تعامل بين همكاران و زيردستان- بينش جامع‌تري حاصل مي‌شود. هیچ مطالعه روشني براي پيوند دادن مفهوم اعتماد در ميان همكاران هم‌تراز، به مفهوم آن در ساير كانون‌هاي اعتماد وجود ندارد. تحقيقات مربوط به روابط افقي و نيز در مورد اعتماد در روابط از بالا به پايين، بسيار كم و پراكنده است.
اين تحقيق با بها دادن به همكاران فرد در شكل دادن روابط كاري، به فهم جنبه‌هاي گوناگون چگونگي گسترش اعتماد ميان كاركنان در موقعيت‌هاي مختلف، كمك مي‌كند.
برخلاف روابط عمودي شامل افراد در جایگاه قدرت– مثل يك صاحب كار- در روابط بين هم‌رتبه‌گان توازن قدرت بيشتري وجود دارد؛ بنابراين روابط سلسله مراتبی کمتر وجود دارد. در اين مطالعه از كارگران چيني و ترك خواسته‌ شد كه تعريف خود را از اعتماد ارائه داده و سرپرست، همكار یا كارگر زيردستی را كه با آنها ارتباطات قوی‌ای برقرار کرده است، شناسایی کنند.
از آنها سوال شد كه مولفه‌هاي موثر بر افزايش اعتماد آنها چيست و چگونه اين مولفه‌ها بر روابط كاري آنها تاثير مي‌گذارند. همچنين از شركت‌كنندگان در اين مطالعه خواستند كه رويدادي را كه حاوي نقطه عطفي در جلب اعتمادشان بوده، نقل كنند. سوال‌شوندگان چيني جمعا 27 رويداد مهم و سوال‌شوندگان ترك 34 رويداد را شرح دادند. اكثر ماجراهايي كه به ذهنشان خطور مي‌كرد، در رابطه با صاحب كارشان بود (14 كارگر چيني و 19 كارگر ترك) در درجه دوم رويدادهاي مربوط به همكاران قرار داشتند (7 چيني و 8 ترك) و بالاخره رويدادهاي مربوط به زيردستان (6 چيني و 7 ترك). اين مطالعه بین اعتماد در پس زمینه شخصي، حرفه‌اي و نيز دسته‌بندي تركيبي سومي – يعني اعتماد ايجاد شده بين اين دو فضا – تمایز قائل می‌شود. در نمونه‌هاي چيني اين مطالعه ديده شد كه از رويدادهاي نقل‌شده، 4 برخورد در فضاي شخصي، 19 برخورد در فضاي حرفه‌اي و سه برخورد در فضاي تركيبي به وقوع پيوسته است.

ويژگي‌هاي كليدي اعتماد

توانايي و خيرخواهي
خصيصه‌هاي اصلي دخيل در ايجاد اعتماد، از جمله، صداقت و درستي و نيز ويژگي‌هاي مشترك مشهود در تحقيقات قبلي چيني و ترك، پيش از اين بيان شده‌اند.
فرهنگ جمعي به تبدیل فضاي حرفه‌اي به فضاي شخصي كمك مي‌كند (همانند انتشار اطلاعات شخصي، زمان و فضا که باعث پيوند كارگر به حوزه شغلي‌شان می‌شود). محققان با علم به اينكه روابط اعتمادساز در بين هم‌رتبه‌گان، مي‌توانند بر روابط عمودي – مثل رابطه بين يك مقام ارشد و زيردستانش – نيز تاثير بگذارند، نموداري براي امكان مقايسه كانون‌هاي اعتماد و نيز بين حوزه‌هاي شغلي و شخصي تهيه كرده‌اند.
طبق اين بررسي اعتماد به سرپرستان غالبا در فضاي شغلي شكل مي‌گيرد و استحكام مي‌يابد. در هر دو كشور، خيرخواهي مهم‌ترين ويژگي در هر دو فضاي شخصي و شغلي است. در نمونه‌هاي مورد آزمايش ترك، تعابير گوناگوني از خيرخواهي وجود داشت كه مثلا در زمينه شغلي به شكل راهنمايي‌ شغلي، درك افراد، گذشتن از اشتباهات زيردستان و متواضع بودن، براي مثال: تشويق افراد براي دريافت پيشنهادات شغلي بهتر، نمود پيدا مي‌كرد.
گروه نمونه چيني خيرخواهي را تنها شرط ايجاد اعتماد نمي‌دانستند، بلكه به ويژگي‌هايي از قبيل واگذاري اختيارات، مقابله به مثل و بهادادن به اعتبار و التزامات متقابل اعضاي گروه براي حصول كاري قابل ارائه در فرهنگ جمعي نيز اشاره کردند.
به طور كلي در دو كشور دو رويداد مربوط به چگونگي گسترش اعتماد ميان حوزه‌هاي شخصي و شغلي نقل شد. يك شركت‌كننده چيني صاحب كاري را مثال مي‌زند كه با تامين داروي آنفلوآنزا براي او هنگام بيماري و تنهايي، نشان داد كه مديري خيرخواه است و شركت‌كننده ترك در ماجرايي كه نقل مي‌كند به مساعدت مادي و معنوي صاحب كار قبلي‌اش براي ازدواج خودش و تولد پسرش اشاره كرد.

نمونه‌اي كه كارگر ترك بيان مي‌كند، نشان مي‌دهد كه كارگران به رفتار پدرسالارانه صاحب كارشان به عنوان مبناي شكل‌گيري و استحكام اعتماد مي‌نگرند.
اين نزديك به مورد كارگر چيني است كه طبق آن مدير خوبي كه در ازاي وفاداري و وظيفه‌شناسي زيردستانش، به رفاه آنها توجه مي‌كند، فرد خيرخواهي تلقي مي‌شود.
از طرف ديگر تعبير نمونه‌هاي ترك از نيك‌خواهي بيشتر وابسته به ويژگي‌هايي همچون فروتني و صميمت بود و به تجربه‌هاي حوزه شخصي مربوط مي‌شد.

شركت‌كنندگان چيني، خيرخواهي را در قالب روح جمعي، تشريك مساعي و پشتيباني در حوزه شخصي می‌دیدند.
در بسياري از رويدادهايي كه شركت‌كنندگان نقل كردند، اينكه مدير خود را تا سطح آنها پايين بياورد و به آنها احترام بگذارد و موقعيت‌شان را درك كند، اهميت بسياري داشت.
چيني‌ها نقش بسزايي براي توانايي در استحكام بخشيدن به اعتماد در حوزه حرفه‌اي و بين تمام كانون‌هاي اعتماد قائلند. در هر حال كارگران ترك تصاوير گوناگوني ارائه دادند.

در حالي كه شرکت کنندگان در تحقیق، توانايي و لياقت را به عنوان معيار اصلی ذكر مي‌كردند، نتايج تحقيق‌ نشان مي‌دهد كه در موارد شغلي تنها يك مثال وجود داشت كه در آن توانايي با خيرخواهي و درستي يكجا جمع شده بود.
براي ايجاد اعتماد بين هم‌رتبه‌گان خيرخواهي مولفه و محرك اصلي است. اين مصداق مشاهداتي است كه با مفروض دانستن فقدان پويايي و حركت – عمودي قدرت- تاثير اعتماد را حاصل مولفه‌هايي چون حسن‌نيت، هدف مناسب و اوقات خوبي با هم گذراندن،‌ مي‌داند.

همان گونه كه در برخي رويدادهاي نقل شده در رابطه با اعتماد بين همكاران اثبات مي‌شود، چنين مولفه‌هاي اعتمادسازي كه شامل سهيم شدن شخص است، مي‌توانند به روابط شغلي كشيده شوند. به هر حال روشن نيست كه چنين سرايت‌هايي، كارآيي را در قالب افزايش تبعيت و رفتار شهروندي گسترش مي‌دهند يا با كتمان رفتارهاي انحرافي همچون شانه خالي كردن از كار و مدارا كردن با فقدان توانايي در بين همكاران، تاثيراتي منفي به جاي مي‌گذارند.
اين نكته كه مديران براي اعتماد به زيردستانشان به توانايي و قدرت پيش‌بيني و لياقت آنها بها مي‌دهند، بي‌شباهت به نتيجه تحقيق كارل ولز (Carol Wells) در سال 2001 نيست.
و اين درست برخلاف پيش‌بيني‌اي است كه پاتريشيا دوني (Patricia Doney) و همكارانش در سال 1998 در تحقيقات‌شان عنوان كردند. نتیجه تحقیق آنها این بود كه در فرهنگ (باور) با «فاصله قدرت» بالا، صراحت، از آن جایی که نشان‌دهنده صداقت و شجاعت است، از ارزش بالایی برخوردار است.

بهاي بيشتر توانايي در چين

با اينكه چين و تركيه در برخي جنبه‌هاي فرهنگي شبيه هستند، در برخي جنبه‌هاي ديگر متفاوتند. براي مثال نويسندگان با ذكر تحقيق گلوب (Gliobe) كه به وسيله رابرت‌هاوس (Robert House) از دانشگاه پنسيلوانيا انجام شده است، امتياز گرایش به عملکرد چين 45/4 است كه نزديك به رقم 49/4 ايالات متحده است، در حالي كه امتياز تركيه پايين‌تر‌ از حد ميانگين؛ يعني 38/3 است. تان بيان مي‌كند كه اين نكته سرنخي به دست مي‌دهد در مورد اينكه چرا توانايي و لياقت در چين اين قدر حائز اهميت است، اما در تركيه اين ويژگي در ايجاد اعتماد به بالادستي‌ها و نيز بين افراد هم‌تراز اهميت چنداني ندارد.
اغلب نتايج به دست آمده از اين تحقيق نشان مي‌دهد كه مولفه خيرخواهي عامل مهم در جهت تلاش برای ایجاد اعتماد، به ويژه تلاش براي ايجاد اعتماد بين همكاران و در درجه بعدي اعتماد به سرپرستان كه در آن مفاهيمي چون عدالت و بي‌طرفي نيز اهميت دارند، می‌باشد.

طبق نظر زیردستان، قابل پیش‌بینی بودن و توانايي، محرک‌های قوی برای ایجاد اعتماد نسبت به سرپرستان هستند.
تان اظهار مي‌كند كه مطالعه مهم رويداد محور، تنها تصويري لحظه‌اي از يك لحظه مهم در فرآيند اعتماد در روابط به دست مي‌دهد كه در آن كوشيد‌ه‌ايم دريابيم كه اعتماد چگونه ايجاد مي‌شود و رشد مي‌كند.
نقطه قوت تحقيق در استفاده از اطلاعات كيفي و غني‌ای است كه بر نكته‌ای ویژه و حیاتی تمركز مي‌كند و نه تنها آنچه را كه به اعتماد مي‌انجامد، بلكه دامنه سوابق مربوطه به اين حوزه را كه داده‌هاي مربوط به آن اغلب ناقص هستند،
بازگو مي‌كند.

مترجم: عاطفه عبادي


آشنایی با مراحل شبکه‌ای شدن چاپخانه‌ها


آشنایی با مراحل شبکه‌ای شدن چاپخانه‌ها

شبکه‌ای شدن فرآیندی مستمر، بلندمدت و مرحله به مرحله است. هیچ رویه استانداردی که مناسب همه باشد، وجود ندارد.

بلکه به عکس، انتخاب‌ها و راه‌حل‌ها در این زمینه بسیار متنوع است. اما با این همه، پنج مرحله در شبکه‌ای شدن قابل شناسایی است که اینجا در انطباق با عملیات چاپ یعنی سه مرحله موسوم به “پیش از چاپ، چاپ و پس از چاپ” توضیح داده می‌شود:

مرحله اول: ‌شبکه‌ای شدن پیش از چاپ و چاپ
فرآیندهای پیش از چاپ، تولید پلیت چاپ و چاپ از طریق داده‌های تحت کنترل در ارتباط هستند و هر بخش دستوراتی را به بخش دیگر می‌دهد. تنظیمات مرکب و فرمت‌های سطح چاپ را می‌توان یک بار ثبت کرد. تبادل داده‌ها در این حالت، به طور مستقیم ازطریق شبکه صورت می‌گیرد.

مرحله دوم:‌ شبکه‌ای شدن تجهیزات فنی
پیش از چاپ، تولید پلیت چاپ، چاپ، ‌پس از چاپ و توزیع را می‌توان از طریق محیط‌های ارتباطی CIP3 شبکه‌ای کرد.
کنترل آنلاین داده‌ها مشتمل بر مختصات ماشین‌های برش، ماشین‌های تاکن و مفتول‌زن‌های گروهی همیشه می‌توانند در هنگام ضرورت در دسترس همه باشند. در مورد توزیع هم می‌توان دستورات را در مورد زمان و مکان تحویل در اختیار داشت. در چنین شرایطی است که می‌توان گفت یک جریان یکپارچه از داده‌ها به خدمت گرفته شده است.

مرحله سوم:‌ شبکه‌ای شدن برنامه‌ریزی تولیدی و تجهیزات فنی
در اینجا با استفاده از CIP4 تجهیزات فنی به برنامه‌ریزی و کنترل تولید لینک می‌شود. این همان هسته یا نودی (node) است که اطلاعات را گردآوری می‌کند، آرشیو می‌کند و به هر بخش که نیاز باشد ارسال می‌کند.
در بخش برنامه‌ریزی و کنترل تولید یک کاربرگ الکترونیک برای مشتری و یکی هم برای بخش تولیدی که محصول را تولید کرده است، ایجاد می‌شود.
ثبت این داده‌ها فقط یک بار صورت می‌گیرد و بنابراین نه خطایی پیش می‌دید و نه داده‌ها در معرض خطر تکرار در ذخیره شدن قرار می‌گیرند. همه بخش‌ها هم به همان اطلاعات مشترک و یگانه دسترسی دارند.
در مرحله دوم شبکه‌ای شدن، داده‌های کنترل به صورت افقی در یک سطح واحد منتقل می‌شدند. اما در مرحله سوم، انتقال داده‌ها به شکل یک ستاره صورت می‌گیرد، در واقع یک جریان عمودی از داده‌ها از بخش برنامه‌ریزی و کنترل تولید را به سوی بخش‌های اداری- که به طور غیرمستقیم با فرآیندهای تولید در ارتباط هستند- هدایت می‌کند.
وقتی کاری در مرحله پیش از چاپ به اتمام می‌رسد، داده‌های کنترلی مرتبط با آن دوباره برای همان کسانی بازگشت داده می‌شود که آن را تدارک کرده‌اند. از اینجا داده‌های کنترلی که به روز شده‌اند به بخش دیگر ارسال می‌شوند. مراحل تدارک و آماده‌سازی می‌توانند زودتر شروع شوند. در چنین شرایطی، داده‌های تولیدی به طور همزمان در دسترس هستند. پیام‌های مربوط به موقعیت‌های مختلف هم در این مراحل می‌توانند کمک بزرگی به برآورد اطلاعات ماشین بکنند.

مرحله چهارم: همگرایی تحویل، فروش‌ها و مدیریت‌
مرحله بعدی لینک کردن تحویل و فروش است. در این مرحله کنترل هم شبکه‌ای شده و مدیریت به مفهوم وسیع کلمه نیز در همین وضعیت قرار گرفته است.
بهتر است که در این مرحله پیچیده از شبکه‌ای شدن یک سیستم کسب داده‌های الکترونیک ایجاد شود.
وقتی اطلاعات مربوط به مشتری و کار، یکبار در یک موقعیت مرکزی ذخیره شود، سایر بخش‌های شرکت می‌توانند به آن اطلاعات در هر زمانی دسترسی یابند.
بخش مربوط به برنامه‌ریزی تولید، داده‌های کنترلی بخش‌های اداری را برای هر بخش از آنچه باید تولید شود، به کار می‌گیرد و بنابراین تعیین نوع مواد ضروری را تسهیل می‌کند. در چنین شرایطی مدیریت مجموعه هم می‌تواند به شاخص‌های کیفی تولید دسترسی داشته و دقیق و سریع‌تر از گذشته وارد عمل شود. این اطلاعات به تعیین اهداف، شناخت روندها و ایجاد روندهای جایگزین برای امور مختلف کمک شایان توجهی می‌کند.

مرحله پنجم: همگرایی تولیدکنندگان و مشتریان
مرحله نهایی در شبکه‌بندی جامع، شامل ساختن بخش‌هایی چون تدارک‌کنندگان و مشتریان است. مشتریان در چنین شرایطی این فرصت را دارند تا سفارش‌های خود را به صورت آنلاین پیگیری کنند. آنها می‌توانند به درخواست‌های خود از طریق به کارگیری کلمات عبوری که در اختیار دارند، برسند. این روند در واقع مشورت‌های فشرده را حذف می‌کند و سفارش‌دهنده می‌تواند با استانداردهای موجود، سفارش خود را آنلاین ثبت کند.
اما از طرف تولیدکننده و عرضه‌کننده هم بررسی مداوم سفارش‌ها یک کار ضروری است. چاپخانه‌ها هم می‌توانند از طریق پرتال‌های آنلاین با سازندگان ماشین‌آلات خود ارتباط بگیرند و درصورت بروز هر نوع مشکلی به تجارب و دانش آنان دسترسی پیدا کنند. خطاها را می‌توان با این شیوه سریع‌تر اصلاح کرد. به روزرسانی نرم‌افزارها هم یک مزیت دیگر است.

 – ترجمه دکتر یونس شکرخواه


صد و شصد نکته ای که مدیر بازاریابی باید بداند


صد و شصد نکته ای که مدیر بازاریابی باید بداند

1- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تاکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیرکوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثلاکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تامین می‌شود،می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.

3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای
آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
11- مطمئن شوید مامور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر
کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز
هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها
نیز اهمیت می‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده
کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.
17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت
آنان را زیر سؤال نبرید.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد
برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.
20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به
نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذیر باشید.
22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته
باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر
داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که
کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه
را بدست آورید.
28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری
دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی
بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در
موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
32- انتقامجو نباشید.
33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون
ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن
نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت
آنان را فراهم کنید.
36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که
افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم
به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.
39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را
به تعویق نیندازید.
40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توام باشد، تاثیر شگفت‌انگیزی بر
اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای
خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان
دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و
گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
49- مسئولیت‌پذیر باشید.
50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی
مرتبط عضو شوید.
51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای
تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش
انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر
نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر
گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل
کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.
59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان
خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از
دست می‌دهند.
60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل
کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید
که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل
فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.
63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی
5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.
65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه
آنها برای تلاش از بین می‌رود.
66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح
سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.
67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و
شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی
قضاوت نکنید.
70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.
71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما
امضا شده است، برایشان ارسال کند.
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و
از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و
حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.
78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با
آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما
نمی‌کاهد.
81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید.
82- امین و رازدار افراد باشید.
83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.
85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در
زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید.
86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های
گزارشات مالی سازمان باشید.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید.
89- تا صحت و سقم مساله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.
90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت
کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.
92- انعطاف‌پذیر باشید.
93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.
94- نسبت به قول خود پایبند باشید.
95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از
اضطراب شما آگاه شوند.
96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.
97- ریسک‌‌پذیر باشید.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.
99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و
کاغذ به همراه داشته باشید.
100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه
می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.
101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و
سرپرستان نیست.
102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین
کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.
104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته
باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد.
105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه
سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است
اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی
استفاده کنید.
108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی
سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را
کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.
109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار
گروهی در سازمان را تقویت کنید.
110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا
جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء
استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای
شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.
112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و
برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک
فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.
113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.
114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید.

115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام
می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تاخیر
در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند.
118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به
عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار
می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر
می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی
و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته
باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.
121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود
به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.
122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید
اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.
125- هیچکس را دست کم نگیرید.
126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود.
127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این
امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد
آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت
به تکمیل اطلاعات خود بپردازید.
128- آرام و شمرده صحبت کنید.
129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را
شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.
130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت
روحی شما لطمه وارد کند.
131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان
ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از
استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این
صورت ممکن است سقوط کنید.
133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی
برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.
134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.
135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید.
136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.
138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی
را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام
ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند.
139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.
140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.
141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران.
142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید.
143- اعجاز عبارات تاکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید
و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید.
145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که
ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم
می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.
146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان
نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و
حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.
147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی
نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام
کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن
شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.
148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری
به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در
بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای
استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده
می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود.
149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند.
150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.
152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر
احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید.
153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان
برخورد کنید تا لقب “پدر سازمان” را کسب کنید.

154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید.
155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی
کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و
حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل
چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان
به گفت‌وگو بپردازید.
158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را
پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود
مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت
بهتری به انجام برسانند.
160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان
جایگزین رقابت‌های ناسالم شود.

منبع: سایت راهکار مدیریت


مدیران اجرایی نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی دقت عمل داشته باشند!


مدیران اجرایی نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی دقت عمل داشته باشند!

نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی

مدیر تولید شرکت چاپ و تبلیغات ققنوس عنوان کرد: نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی به لحاظ کیفیت به هیچ وجه قابل مقایسه با نمایشگاه‌های مطرح سایر کشورها نیست و باید مدیران اجرایی با توجه به خلاء‌های موجود برای برگزاری این نمایشگاه دقت عمل داشته باشند.

“محمدآیت پرمنون” مدیر تولید شرکت چاپ و تبلیغات ققنوس در گفتگویی با خبرنگار ایپینا عنوان کرد: تنها مزیت و تفاوت بیست و دومین نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی نسبت به سال‌های گذشته، همزمانی یک روز از برگزاری این نمایشگاه با روز تعطیل آخر هفته بود که به افزایش حجم بازدیدکنندگان تا حدودی کمک کرد.
وی افزود: از آنجایی که جابه‌جایی برخی از سالن‌ها، سرگردانی بازدیدکنندگان را برای پیداکردن غرفه‌های مورد نظر سبب شد و با توجه به در نظرگرفتن تنها یک روز تعطیل در بازه زمانی برگزاری نمایشگاه، فرصت بازدید از تمام غرفه‌های نمایشگاه از بازدیدکنندگان گرفته شد.
“پرمنون” دلیل افزایش تعداد شرکت‌کنندگان خارجی را بهبود روابط بین‌المللی دانست و گفت: نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی به لحاظ کیفیت به هیچ وجه قابل مقایسه با نمایشگاه‌های مطرح سایر کشورها نیست و باید مدیران اجرایی با توجه به خلاء‌های موجود برای برگزاری این نمایشگاه دقت عمل داشته باشند.
وی در خصوص تفکیک زمان برگزاری نمایشگاه چاپ و بسته‌بندی و نمایشگاه تبلیغات اظهار داشت: با توجه به وابستگی این دو حوزه و عدم اطلاع بسیاری از بازدیدکنندگان از این موضوع، شاهد کاهش حجم بازدیدکنندگان در نمایشگاه بودیم.
مدیرتولید چاپ و تبلیغات ققنوس در ادامه‌ی این گفتگو درخصوص به تعویق انداختن مصوبه شورای فرهنگ عمومی برای چاپ تقویم به خبرنگار ایپینا گفت: این تاخیر زمانی در اعلام مصوبه شورای فرهنگ عمومی، به علت حجم بالای سفارشات، ما را با فشار کاری زیادی در اواخر سال مواجه می‌کند.

برگرفته از ایپینا


فرهنگ کارآفرینی سازمانی


فرهنگ کارآفرینی سازمانی

مقاله حاضر با دیدگاه توصیفی- تحلیلی، مؤلفه‌ها و عوامل تأثیرگذار بر ایجاد و توسعه فرهنگ کارآفرینی در سازمانها را برشمرده و به تشریح هر یک از آنها می‌پردازد.
کارآفرینی، مفهومی است که همراه با خلقت بشر وجود داشته است. به تعبیری دیگر، کارآفرینی، کانون و مرکز ثقل کار و تلاش و پیشرفت بشر در عصر مدرنیته، تلقی می‌شود. به زبان ساده، “کارآفرینی” همان فرایند تاسیس و یا توسعه کسب‌وکار، برمبنای یک فکر و ایده نو است. کارآفرینی، به منظور رشد و نمو در جوامع، نیازمند وجود فرهنگ خاصی است.
با توجه به اهمیت کلیدی کارآفرینی در اقتصادهای نوین (ایجاد شرکتهای کوچک و متوسط)،‌کشورهای مختلف، برنامه‌های مفصلی را برای بسط چنین فرهنگی در جامعه خود تدارک دیده‌اند تا بتوانند همچنان مسیر رشد و پویایی‌شان را ادامه دهند.
بنابراین، شناسایی عوامل موثر بر ایجاد و توسعه فرهنگ کارآفرینی در جامعه و نیز ویژگیهای منحصر به فرد کارآفرینان در سازمان شغلی یک فرد در دنیای امروزین به عنوان عنصر رشد و توسعه از ابعاد مختلف اقتصادی، فرهنگی، اجتماعی و سیاسی محسوب می‌شود؛ به گونه‌ای که عنصر کارآفرینی به عنوان موتور حرکتی تولید و توسعه اقتصادی و از سویی پرورش‌دهنده و تقویت کننده روحیه سرمایه‌گذاری و بهره‌وری در نیروی انسانی تلقی می‌شود.
از همین رو مقاله حاضر نیز با دیدگاه توصیفی- تحلیلی، مؤلفه‌ها و عوامل تأثیرگذار بر ایجاد و توسعه فرهنگ کارآفرینی در سازمانها را برشمرده و به تشریح هر یک از آنها می‌پردازد.
فرهنگ را می‌توان مجموعه‌ای از باورها، آیینها، اندیشه‌ها، آداب و رسوم، و ارزشهای حاکم بر یک جامعه دانست. به دیگر سخن، فرهنگ مقوله‌ای است که در سطح جامعه، گروه و در تعامل میان آنها معنا می‌یابد و شیوه برقراری ارتباط و تعامل میان افراد آن جامعه را بیان می‌کند. (Joseph & Igor، ۱۹۹۹)
از سوی دیگر اگر از دیدگاه “شیوه زندگی” به فرهنگ بنگریم، نمی‌توانیم آن را از مقوله کار و نحوه کسب درآمد نیز جدا بدانیم. کار و فرهنگ همواره و در تمام جوامع بر یکدیگر تاثیر متقابل داشته‌اند. روشهای رایج کسب درآمد تا حد زیادی بر نحوه رفتار افراد و تعامل آنها با یکدیگر موثر است. گسترش کارآفرینی نیز به عنوان عامل ایجاد اشتغال و تولید ثروت در جامعه، نتایج فرهنگی ویژه‌ای را در پی خواهد داشت که قابل تامل و بررسی است.
در واقع بدون توجه کافی به مقوله “توسعه فرهنگ کارآفرینی” نمی‌توانیم به شـاخص‌های رشد و توسعه که از طریق تغییر در رونــد تولید،‌بهره‌وری و توان‌افزایی فنی و صنعتی در عرصه اقتصاد حاصل می‌شود، دست یابیم. (Joseph & Igor، ۱۹۹۹)
ادبیات کارآفرینی
فرایندی که بتوان با استفاده از خلاقیت، عنصر جدیدی را همراه با ارزش جدید با استفاده از زمان، منابع، ریسک و به کارگیری دیگر عوامل، به وجود آورد، کارآفرینی گویند. کارآفرینی فقط فردی نیست، سازمانی هم می‌تواند باشد. (Thompson & ALVY، ۲۰۰۰)
به عقیده “آرتورکول” کارآفرینی عبارت است از فعالیت هدفمند که شامل یک سری تصمیمات منسجم فرد یا گروهی از افراد برای ایجاد، توسعه یا حفظ واحد اقتصادی است. از دیگر سو “روبرت نشتات” فرهنگ کارآفرینی را قبول مخاطره، تعقیب فرصتها، ارضای نیازها از طریق نوآوری و تأسیس یک کسب ‌و ‌کار می‌داند. (داریانی، ۱۳۸۰)
جامعه شناسان و روانشناسان، ابعاد فرهنگی و اجتماعی تأثیرات محیط بر فرد و ویژگیهای شخصیتی آن را بررسی کردهاند. بیشک در توسعه فرهنگ کارآفرینی نیز عوامل متعددی دخیل هستند که ضروری است، درجه تاثیرگذاری هر یک از آنان مشخص شود.
نظریه فرهنگ کارآفرینی پارسنز
پارسنز، جامعه شناس شهیر آمریکایی که نظریه‌های خود را در چهار نظام زیستی، فرهنگی، نظام اجتماعی و دینی بیان کرده است، توسعه فرهنگ خلاقیت و ابتکار را محصول نظام اجتماعی و تحت تاثیر نهاد خانواده و مدرسه میداند که در پرتو آن، انگیزه کنشگران برای به عهده گرفتن نقشهای تولیدی بالا میرود. در همین خصوص باید به شیوه جامعهپذیری، میزان رشد و انسجام شخصیت، استقلال فردی، طرز تلقی از کار در جامعه، سختکوشی، پشتکار و وقت شناسی اشاره کرد.
● نظریه فرهنگ کارآفرینی ماکس وبر
ماکس وبر جامعهشناس بزرگ آلمانی در تشریح تبیین چگونگی شکلگیری تمدن نوین صنعتی و سرمایهداری در مغرب زمین به مفهومی اشاره میکند که این مفهوم به زبان امروزی، همان فرهنگ کارآفرینی است.
وبر توسعه فرهنگ کارآفرینی را متأثر از چهار عامل تشویق به کار برای سعادت، خطرپذیری برای تغییر سرنوشت، برنامه‌ریزی برای آینده و صرفه جویی می‌داند. (Haug & Pardy,۱۹۹۹)
نظریه فرهنگ کارآفرینی مک‌کله‌لند
مک کلهلند، روانشناس اجتماعی معاصر، نظریه نیاز به موفقیت را برای اولین بار در مباحث اجتماعی مطرح کرد. وی معتقد بود جوامعی که دارای نیاز به موفقیت پایین هستند، نرخ سرمایهگذاری، خطرپذیری در آنها پایین است و به تبع آن توسعهنیافته هستند و در جوامعی که نیاز به موفقیت بالا است، نرخ سرمایهگذاری و خطرپذیری نیز بالاست.
در این جوامع، افرادی پیدا میشوند که کسب و کار جدیدی راهاندازی میکنند، شرکت یا واحد اقتصادی را سازماندهی می کنند و ظرفیت تولیدی و بهرهوری آن را افزایش و بهبود میبخشند. مک کلهلند چنین افرادی را کارآفرین مینامد و عواملی نظیر شیوه جامعهپذیری، شیوههای تربیتی والدین، طبقه اجتماعی والدین، ایدئولوژی حاکم، مذهب و تحرک اجتماعی را عوامل موثر بر توسعه فرهنگ کارآفرینی میداند. توجه خاص او به فرهنگ در امر کارآفرینی است و مناسبترین نوع جامعهپذیری را تقویت استقلال فردی و ایجاد اعتماد به نفس میداند که موجب کارآفرینی میشود. (Brockhaus & Hurwitz,۲۰۰۰)
ویژگیهای فرهنگ کارآفرینی – کارآفرینی؛ فرهنگ درک تغییر و کشف فرصت
کارآفرینان و شرکتهای کارآفرین، همگام با تغییرات گام برمی‌دارند و می‌کوشند فرصتهای ایجاد‌شده در جریان این تغییرات را کشف و از آنها بهره‌برداری کنند. همگامی با تغییرات، مستلزم بستری فرهنگی است که به تغییر بها می‌دهد و به استقبال آن می‌رود. بستری که می‌تواند در صورت لزوم، رهیافتها و عملکردهای سنتی و قدیمی را کنار گذارد و رهیافتهای نوینی را برگزیند (Jeffrey & Baron, ۲۰۰۰).
در عمیقترین لایه‌های فرهنگ کارآفرینی یک باور اساسی نهفته است و آن اینکه:
“نمی‌توان در امواج سهمگین تحولات، جزیره‌ای کوچک و باثبات ساخت و با قراردادن حصارهای به ‌ظاهر مستحکم، جامعه را از تبعات مثبت و منفی تحولات، مصون نگاه داشت”. – کارآفرینی؛ فرهنگ مشارکت
در شرکتهای کوچک، کارآفرینی، ساختار سازمانی ساده‌تری دارد و سلسله مراتب، بسیار مختصر و مفید است. درحالی‌که در ساختارهای منسجم و گسترده سازمانهای سنتی، سلسله مراتب گسترده‌ای حکمفرماست. در این سازمانها، فرهنگ تضمین امنیت شغلی، در مقابل “اطاعت” شکل می‌گیرد. اما در کارآفرینها بیشتر ساختار شبکه‌ای وجود دارد و به ‌جای فرایندهای عمودی، فرایندهای افقی در آنها جاری است. با کم‌شدن سلسله مراتب و برداشتن مرزها، روابط بیشتر بر مبنای مشارکت و درک متقابل شکل می‌گیرد. (Jeffrey & Baron, ۲۰۰۰)- کارآفرینی؛ فرهنگ خلاقیت
کارآفرینان، افراد خلاقی هستند که ایده‌های نو تولید می کنند و آن را در قالب یک شرکت به سرانجام می‌رسانند. به علاوه در شرکتهای کارآفرین، کارکنان می‌توانند به دنبال ناشناخته‌ها بروند و روشهای جدید را به محک تجربه بگذارند.
در این شرکتها افراد با خلاقیت و ابتکار عمل، تشویق می‌شوند. بها دادان به خلاقیت نه‌تنها در درازمدت باعث رشد و توسعه شرکتها می‌شود،‌بلکه زمینه مناسبی را برای رشد و شکوفایی استعدادها و ظرفیتهای انسانی فراهم می‌کند. (Jeffrey & Baron,۲۰۰۰) – کارآفرینی؛ فرهنگ استقلال‌طلبی و قبول مسئولیت
کارآفرینان، افرادی هستند که روحیه استقلال‌طلبی (روی پای خود ایستادن) را دارند و حاضرند مسئولیت کار و اشتغال خود (و حتی دیگران) را برعهده گیرند. این افراد معتقدند باید برپایه تواناییها، شایستگیها و فکرهای خود، امرار معاش کنند و اساساً روحیه “کارمندی” ندارند. در ساختار سازمانهای گسترده و سنتی “امنیت شغلی” بهایی بود که در مقابل “اطاعت” به کارکنان پرداخت می‌شد. اما در شرکتهای کوچکِ کارآفرین، نه “امنیت شغلی” به معنای فراگیر آن وجود دارد و نه “اطاعت”. در چنین شرکتی کارکنان، خودگردان، خطرپذیر و مسئولیت‌پذیرند و همه خود را در برابر منافع خود و شرکت و جلب رضایت مشتری، مسئول و پاسخگو می‌دانند. (Joseph & Igor,۱۹۹۹)- کارآفرینی؛ فرهنگ مخاطره‌پذیری
کارآفرینان، باید مخاطره‌پذیر باشند، یعنی بتوانند نسبت به موقعیت، شرایط، امکانات و در یک کلام آینده خود خطرکرده و برای کسب “موفقیتی محتمل” مبارزه کنند. باید دولت یا دیگر حامیان مستقل، حاضر به پذیرش مخاطره مورد نیاز کارآ‏فرین باشند و “سرمایه مخاطره‌پذیر” برایش فراهم و او را در مراحل مختلف کارآفرینی همراهی کنند. افرادی که دارای روحیه محافظه‌کاری و یا کارمندی هستند، اســاساً کارآفرینان موفقی نخواهند بود. (Elwood & Eliza,۱۹۹۹) توسعه کارآفرینی با ایجاد فرصتهای برابر برای بروز استعدادهای نهفته افراد، می تواند درنهایت به توسعه عدالت اجتماعی در کشور منتهی شود.
ادبیات تجربی
مطالعات و تحقیقات انجام شده پیرامون موضوع کارآفرینی و بویژه کارآفرینی سازمانی در کشور بسیار محدود است. با این حال به تعدادی از آنها اشاره میشود.
طراحی و تبیین الگوی پرورش مدیران کارآفرین صنعت از جمله مطالعاتی است که توسط محمود احمدپور داریانی به عنوان رساله دکترا در دانشگاه تربیت مدرس در سال ۱۳۷۷ انجام گرفته است. وی در این پژوهش ۱۲۰ مدیر موفق کارآفرین را که با استفاده از دیدگاهها و نظرات وزارتخانههای ذی‌ربط و خبرگان صنعت شناسایی و معرفی شده بودند، مورد مطالعه قرار داد و دو پرسشنامه تهیه و برای اندازهگیری میزان موفقیت و تعیین ویژگیهای شخصیتی، میان آنها توزیع و جمعآوری کرد. تجزیه و تحلیل انجام گرفته با استفاده از آزمونهای آماری همبستگی اسپیرمن، کای دو، ویلکاکسون، رگرسیون چندمتغیره و تحلیل عاملی در ۱۵۱ متغیر به عمل آمد.
آزمون همبستگی انجام گرفته با معیار ۹۵ درصد اطمینان تعدادی از ارتباطات را تأیید کرده است. در عین حال با استفاده از آزمون رگرسیون چندمتغیره و تحلیل عامل، تعدادی از عوامل موثر در موفقیت سازمانی و کارآفرینی مورد شناسایی و دسته بندی قرار گرفتند و در نهایت دو الگوی سازمان کارآفرین و موفق و در عین حال الگوی پرورش مدیران کارآفرین، معرفی و ارائه شد.
عبدالحمید پاپزن نیز در مقاله ای با عنوان توسعه سخت افزار، پول و امکانات و یا مغزافزار کارآفرینی، ارائه شده در همایش توسعه سال ۱۳۸۰ که در روزنامه آفتاب در شماره ۹۷۱ مورخ ۲/۴/۸۲ نیز به چاپ رسیده است، به بررسی رابطه بین کارآفرینی و بیکاری در کشور پرداخته و بر آن عقیده است که از نیروی انسانی جوان و جویای کار کشور که می تواند به عنوان پتانسیلی عظیم برای توسعه محسوب شود، نباید براحتی گذشت. وی نقش عنصر کارآفرینی را در ایجاد اشتغال برای جوانان در کشور مهم و برجسته دانسته است.
حسن دانایی فرد در مقالهای با عنوان نقش دولت در ارتقای کارآفرینی در نشریه مدیریت و توسعه، نتیجه میگیرد که افزایش تعداد کارآفرینان در یک کشور موجب تقویت توان تأثیرگذاری گروههای کاروکسب کوچک بر دولت میشود و کشورهایی که قادر به ایجاد محرکی برای کارآفرینی در اقتصاد داخلی خود هستند، ممکن است بتوانند خود را در یک روند فزاینده کار و کسبهای کوچک قرار دهند.
محمد سیدحسینی در پایان نامه کارشناسی ارشد خود در سال ۱۳۸۱ در دانشگاه علم و صنعت با عنوان شناسایی عوامل و شاخصهای اولویتدار جهت دستیابی به سازمانهای کارآفرین در کشور، عوامل و شاخصهایی که در صورت وجود در سازمانها به تقویت فضای نوآوری و افزایش انجام فعالیتهای کارآفرینانه در سازمان منجر می شو‌‌د، مورد بررسی قرار داده است. این عوامل در پنج دسته مطالعه شده اند که عبارتند از:
۱) حمایت مدیریت
۲) فرهنگ
۳) ساختار
۴) سیستم‌ها
۵) اهداف و راهبردها.
● نتیجه گیری
ارتباط میان کارآفرینی و فرهنگ، از دو سو قابل بحث است. از یک سو، نتایج کارآفرینی است که بر جامعه تاثیر می‌گذارد و از سوی دیگر، خود فرایند کارآفرینی و فرهنگ حاکم بر آن است که هم متاثر از مبانی فرهنگ جامعه است و هم می‌تواند در آن تحولات اساسی ایجاد کند. در واقع کارآفرینی، فرایندی اکتسابی است و خانواده در شکل‌گیری این فرایند نقش اساسی را ایفا می‌کند. خانواده می‌‌تواند عنصر پویایی و تحرک را به ژرفای وجود افراد تحت نفوذ و وابسته به خود تزریق کند؛ به شکلی که فرد و جامعه در محیطی هماهنگ به تعامل بپردازند و قالبهای اجتماعی نوآورانه شکل گیرد. در عین حال شرایط محیطی و نوع جامعهای که فرد در آن رشد و نمو می یابد، نیز در شکلگیری و ایجاد عادات و رفتارهای مختلف در فرد به میزان زیادی تأثیرگذار است.
کارآفرینی با ایجاد فرصتهای شغلی و تولید ثروت و بهبود شرایط اقتصادی، پیش‌زمینه‌ای اساسی برای ارتقای سطح فرهنگی جامعه است. با برآورده‌شدن نیازهای اولیه معیشتی، زمینه برای بروز نیازهای عالی‌تر انسانی فراهم می‌شود که اگر در مسیری درست هدایت شود، به شکوفایی و تعالی انسانها و جامعه می‌انجامد. از سوی دیگر، نحوه شکل‌گیری و ثمربخشی کارآفرینی، روشها و شیوه‌های خاصی را می‌طلبد که بر پایه باورها و ارزشهای ویژه‌ای استوار شده است.
مجموعه این روشها و باورها را می‌توان یک فرهنگ تلقی کرد. در واقع فرایند کارآفرینی در بطن خود فرهنگ خاصی را نهفته دارد. این فرهنگ را می‌توان همان فرهنگ حاکم بر شرکتهای کارآفرینی کوچک دانست: مفهوم مشترکی است که اعضای شرکت پذیرفته‌اند و ارزشها، باورها و روشهای مشترکی است که بر فعالیت شرکت حاکم است.
علاوه براین ویژگیها، تعمیق و گسترش فرهنگ کارآفرینی، بستری مناسب برای بسط عدالت در جامعه است. در یک جامعه کارآفرین، همه انسان‌ها فرصتهای یکسانی پیش روی خود دارند. در این جامعه، سرمایه یا زمین منشأ تولید ثروت نیست و در چنین جامعه‌ای افراد هوشمند، خلاق و صاحب‌اندیشه و نیز پرتلاش و مصمم، شانس بیشتری برای موفقیت دارند و صاحبان سرمایه‌های کلان نمی‌توانند ثروت را در انحصار خود نگه‌دارند. تمام اینها در کنار هم یک زمینه مناسب برای بسط عدالت در سطح اجتماع است.
نیروی انسانی جوان و جویای کار در کشور می تواند به عنوان پتانسیلی عظیم برای توسعه کارآفرینی و به تبع آن توسعه اقتصادی و فرهنگی جامعه محسوب شود.
بنابراین با توجه به نقش کارآفرینی در توسعه همه جانبه در کشورهای صنعتی و پیشرفته، کشورهای در حال توسعه نیز در پی ایجاد موج گسترده و جدیدی از سازمانهای کارآفرین هستند که برای رسیدن به این مهم می بایستی نقش و اهمیت فرهنگ کارآفرینی و عوامل رشد و توسعه دهنده و یا موانع آن در سازمانها مشخص و معرفی شوند.
به عبارتی دیگر کارآفرینی به عنوان یک الزام و رویکرد نوین و تدبیر جدید اقتصادی در پاسخ به واقعیتها و شرایط جدید محیطی، یکی از راهکارهای ارزشمند در رویارویی و تقابل با ناکارآمدی اقتصادی و جلوگیری از پدیدههای منفی اقتصادی مانند بیکاری، محسوب میشود. امروزه با به بنبست رسیدن بسیاری از روشهای سنتی و پاسخگو نبودن آنها در رویارویی با مشکلات و معضلات علت و معلولی در اقتصاد ملی و اقتصاد جهانی، ناگزیر به تعریف مفاهیم و چارچوبهای جدیدی هستیم که در دنیای رقابتی و اقتصاد بدون مرز و آزاد بتواند جایگاه قابل قبول و رتبه مناسبی در بین اقتصادهای جهان برای کشور به ارمغان آورد و از بسیاری از هزینههای گزاف بکاهد.
این راهحل و راهکار چیزی نیست مگر به‌کارگیری تمام ظرفیتها و قابلیتهای موجود و طرح و اجرای روشهای نوآورانه و خلاق مبتنی بر دانش و متکی بر امکانات ناشی از فناوری نوین که آن عنصر مترقی، فرهنگ کارآفرینی است که در آن کارآفرینان از هر قشر و رده و هر گروهی با تمام وجود و با برخورداری از کمترین امکانات و توقعات در بستر سازمانهای کوچک و بزرگ، ظهور و بروز می یابند.


موانع مدیریت خلاقیت!


موانع مدیریت خلاقیت!

هفت علت مهمی که همیشه مانع خلاقیت شماست!

آیا تا به حال در شرایطی بوده اید که به خودتان بگویید «من هر چه قدر تلاش کنم باز هم موفق نخواهم شد؟» وقتی همیشه با وجود تلاش فراوان شکست بخورید یعنی یک جای کارتان از ریشه خراب است. یکی از این «جا های کار» قوه خلاقیت است! اگر در هر کاری هیچ خلاقیتی از خود نشان ندهید در آن کار موفق نخواهید بود.هر عنوانی که داشته باشید (خصوصآ وبلاگ نویس) در کارتان به خلاقیت نیاز دارید پس منتظر معجزه نباشید و از همین حالا با همین مطلب دوران خلاقیت و موفقیت در زندگی تان را شروع کنید ، روی علت های زیر دقیق فکر کنید. هر کدام که راجع به شما صادق است را به خاطر بسپارید و در طی زمان مرحله به مرحله راه حل های آن را کشف کرده و سعی کنید حلش کنید.

علت ۱: شما به کار خود علاقه ندارید.

این مشکل را خیلی از افراد دارند. همیشه دوست داشته اید طراح اتومبیل شوید اما چشم به هم زده اید و می بینید آن چه دارید فوق لیسانس مهندسی نساجی است و نزدیک سی سال سن!خوب در این شرایط نمی شود انتظار داشت شما صبح به صبح با ایده های نابی در رابطه با نساجی از خواب برخیزید و با شوق و ذوق سر کار روید. از من انتظار نداشته باشید راه حل دقیق را جلوی پای شما بگذارم چون هیچ کس به خوبی خودتان نمی تواند برای آینده تصمیم گیری کند اما در این حد بگویم که یا باید سراغ طراحی اتومبیل بروید یا باید به نساجی علاقه مند شوید.

«من حتی یک روز هم در زندگی ام کار نکردم ، آنها همش تفریح بود.» (ادیسون)

علت۲: شما امور مهم از غیر مهم را به خوبی تشخیص نمی دهید.

در این رابطه قبلآ یک بار بحث کرده ایم. مشغول بودن به معنی مفید بودن نیست. اینکه شما از شش صبح تا نه شب سر کار هستید تضمینی برای موفقیت شما نیست. وقتی ساعت کاری تان به بحث راجع به فوتبال و ناهار و نماز و جوک و اسم ام اس و بلوتوث و… خلاصه می شود نتیجه هم مشخص است. موقعی انتظار نتیجه خوب داشته باشید که واقعآ کار کنید. حتی اگر یک ساعت کار مفید انجام دهید نتیجه آن را خواهید دید اما صرفآ سر کار رفتن نتیجه خوب به همراه نخواهد داشت.مشغول بودن همیشه به معنی مفید بودن نیست، کار واقعی وقتی مشخص می‌شود که نتیجه خوبی بدهد و برای گرفتن نتیجه خوب چیزهایی از قبیل برنامه‌ریزی، هماهنگی، ذکاوت، شجاعت و… لازم است.

(با تظاهر کردن چیزی درست نمی‌شود.ادیسون)

علت۳: شما خیلی زود دلسرد می شوید.

امروز با شوق و ذوق راجع به ایده جدید تان با همه بحث می کنید و فردا به همه می گویید« ایده مسخره ای بود فایده نداشت ، یه فکر دیگه کردم…در این حالت یا راه درست فکر کردن و تصمیم گرفتن را بلد نیستید یا زود دلسرد می شوید. به جای اینکه هر روز یک ایده جدید بدهید ماهی یک ایده را عملی کنید. از میان فکر های تان بهترین را انتخاب کنید و روی آن وقت بگذارید و با پشتکار جلو بروید.

(من هزاران بار شکست نخوردم! بلکه هزاران راهی را یاد گرفتم که به درست شدن یک لامپ ختم نمی شد.ادیسون)

علت۴: شما اشتباهات خود را زود فراموش می کنید

همه ما اشتباه می کنیم ، هیچ شک و ایرادی هم به این وارد نیست و این کاملآ طبیعت انسان است. اما اینکه هر دفعه اشتباه قبلی تان را از یاد ببرید و دوباره آن را تکرار کنید به هیچ وجه قابل قبول نیست. وقتی اشتباهی می کنید به خود بگویید این برایم درس خوبی شد که دیگه هرگز این اشتباه را تکرار نکنم و این را به خاطر بسپارید.

علت۵: شما به کار کردن عادت ندارید.

اگر همیشه عادت داشته اید از نه صبح تا پنج عصر بنشینید پشت میز و امضا یا مهر بزنید انتظار نداشته باشید در کار جدید تان خلاقیت فوق العاده ای داشته باشید. یک شبه هیچ چیز عوض نخواهد شد پس فقط به کاری که می کنید ایمان داشته باشید و با پشتکار و صبر جلو بروید.

(صبر و شکیبایی کلید موفقیت است فقط باید به آن ایمان داشته باشید.ادیسون)

علت۶: شما وقفه زیادی بین کار ها می اندازید.

اصلآ و ابدآ مشکلی با یک استراحت و تفریح به موقع نیست اما باید همیشه به یاد داشته باشید چه موقع هر چیزی کافی است و برای انجام دادن آن چه به نفع تان است اراده داشته باشید.

علت۷: شما شیوه زندگی نا سالمی دارید.

Lifestyle یا «شیوه زندگی» و Healthy یا «سالم» از جمله کلماتی است که ایرانی ها عمومآ به کار نمی برند و حتی یه جورایی معادل دقیقی هم برای آنها در فارسی نداریم چون معنی ای که Lifestyle یا Healthy در انگلیسی می دهد عینآ همان مفهوم در کلمات «شیوه زندگی» و «سالم» را نمی رساند. منظورم اینجا از شیوه زندگی نا سالم چیه؟ این که شب مسواک نزده (باور کنید!) جلوی تلویزیون روشن خوابتان ببره و صبح با صدای زنگ وحشتناک ساعت تان از خواب بپرید و صبحانه نخورده در حالی که لی لی کنان در حالی که سعی دارید همین طور که می دوید بند کفشتان را هم ببندید از خانه بیرون بزنید! باور بکنید یا نه «شیوه زندگی» یکی از مهم ترین عوامل موفقیت شماست. پس به زندگی تان نظم و ترتیب دهید و آن را درست مدیریت کنید.


تأثير عوامل ارگونوميك محيط كار بر اجراي سيستم مديريت كيفيت


تأثير عوامل ارگونوميك محيط كار بر اجراي سيستم مديريت كيفيت

نويسنده : مصطفوي دهزويي، محمد مهدي

چكيده

عـدم توجـه به اصـول ارگونومي و رعايـت نكـردن آنها در محـيط كار، هزينه هـاي بسيار زيادي را هم براي كـارفرما و هم براي كاركنان بدنبال خواهد داشت و موجب كاهش كارآيي و كيفيت مي گردد. از طرفي با توجه به اينكه طي ساليان گذشته و تحقيقات انجام شده، نقش حياتي ارگونومي در كاهش ناراحتي هاي عضلاني – اسكلتي، افزايش بهره وري، بهبود كيفيت، زندگي كاري، ايمني و كارآيي كلي سازمان مشخص تر شده و متخصصين ارگونومي نيز با بهينه كردن تناسب بين انسان – ماشين و محيط، كارآيي سيستم ها را بهبود بخشيده اند. مي توان گفت توجه به ارگونومي از حد يك ابزار فراتر رفته و به يك استراتژي جهت بهبود بهره وري سيستم، ايجاد كار مناسب، پيشگيري از حوادث و بيماري هاي ناشي از كار و بهبود راندمان و عملكرد انسان تبديل شده است و ديگر نسل جديد ارگونومي مستقل از ملاحظات سازماني و سيستم مديريتي نمي تواند وجود داشته باشد. پس در اين تحقيق سعي شـده اسـت به بررسـي جنبه هاي مختـلف تاثيـر گـذاري ارگـونومي شـامل «فيزيولوژي كار، بيومكانيك شغلي، روان شناسي مهندسي، آنتروپومتري» بر نظام كيفيت و بهره وري بپردازد. سپس مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد سري ISO 9000 را خاستـگاه سـازمان هاي پيشرو معرفي مي كند. در همين راسـتا با شناخته شـدن جنبه هاي ارگونـومي به تاثير گذاري آن بر اجراي سيستم مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد ايزو 2008 :9001 مي پردازد و رعايت اين اصول را در اجراي سيستم مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد ايزو 2008 :9001 لازم مي داند.

1- مقدمه

ظـهور سـازمانهاي اجـتماعي و گسترش روز افزون آنها از ويژگي‌هاي بارز تـمدن بشري است. به طوري كه با توجه به عوامـل گوناگـون مكاني و زماني و ويژگي‌ها و نيازهاي خاص جوامع مختلف همه روزه انـواع سـازمانهاي اجتماعی، ظـهور و گسترش مي‌يـابد و بر تعدادشـان افزوده مـي‌شود [1]. اما واقعـیت این است که بسـیاری از سازمانها در سالیان اخیر، حرکت خود در جهت کیفیت را معطوف به استقرار نظام مدیریت کیفیت بر اساس سری ««ISO 9000»» و مدلهای مشابه کرده‌اند. انتظار اولیه این سازمانها جلـب اعتماد مشتریان و کـارفرمایان به عـنوان ارایه‌دهنده خدمـات و محصولات تعهدشده بوده ولـی به درستی انتـظارات دیگری در ذهـن آنان مطرح شـده و آن ارتقای سـطح کیفی سازمان و محصول، همـگام با پیشـرفت جهانی بوده اسـت. اما در عمـل مشاهده می‌شود نه تنها در کشور ما بلکه در سـایر نقاط جهان، سازمانها در دستیابی به انتظارات ثانویه خود به تجربیاتی در یک دامنه وسیع دست یافته‌اند و آن این است که يك مـلت به واسطه شهروندانش و يك سـازمان به وسيله كاركـنانش شناخته مي‌شود و پيشرفت و پویایی يك سـازمـان به وسيله سـلامتي و تندرستي كـاركنان مشخص مي‌شود [2].

 بنا بر آمار سازمان بين‌المللي كار، سالانه 250 ميليون حادثه در جهان اتفـاق مي‌افتد كه در آنها 335000 نفر جان خود را از دست مي‌دهند (حـوادث راننـدگي و خـانـگي در اين آمار لحاظ نشده است). همچنين سالانه 160 ميليون بيماري شغلي در جهان ديده مي‌شود كه منجر به فوت 1100000 نفر مي‌گردد. همچنين 4 درصد توليد ناخالص ملي در جهان به لـحاظ اين حـوادث و بيماري‌ها هـدر مـي‌رود [3]. ناديده گـرفتن ايـمني و بهداشـت كـار مـوجب زيان اقتصادي قابـل توجـهي مـي‌شود كه تاثيرات جدي بر بهره‌وري دارد. ميزان بروز حوادث شغلي منجر به مرگ در كشورهاي در حال توسعه 3 تا 4 برابر كشورهاي توسعه‌يافته است و اين حوادث معمولاً به صورت غير عمدي هستند. در كشـور ما ساليانه حدود 14 هزار حادثه شغلي رخ مـي‌دهد [4].

در طـول جنگ جهانی دوم تأکید اصـلی دانشمندان علوم رفتاری بر استفاده از آزمونهایی برای انتخاب افراد مناسب برای هر کار و ابداع راهـکارهای تربیتی بهتر بود. کـانون توجه، انطباق دادن شخـص با کار بود. حرفـه عوامـل انسانی در دوران پـس از جنـگ در سـال 1949 زاده شـد. انجـمن پژوهشی ارگـونومی ‌که اکنون «انجمن ارگـونومی» ‌نامیده می‌شود در انگلستان تاسیس شد و اولین کتـاب در باب عوامل انسانی، به نام روان‌شناسی تجربی کار و بسته عوامل انسانی در طراحی مهندسی در سال 1959 انتـشار یافـت. موسسه بیـن‌المللی ارگـونومی ‌با هـدف برقـراری ارتبـاط بیـن چنـدین انجـمن عوامـل انسـانی و ارگونومی، ‌در کشورهای مختلف جهان تاسیس شد. دوران 20 ساله بین 1960 تا 1980 شاهد رشد و بسط سریع عوامل انسانی بود [5].

از ایـن رو علـم ارگونومی ‌از رابطه بین انسان، محیط و ابزار سخن می‌گوید و سعی دارد تا با شناخت تعامل بین این سه عامل، بیشترین بـهره‌وری را بـرای اهـداف تکـاملی مقـوله کـار در سیـستم پـیچیده تکنولوژی امروزی آشکار سازد. وظیفه مهم این علم تعیین کردن این است که كدام قسمت از فشارهای کاری انسان که در وضعیت جدید ناشی از تغییر شرایط تکنیکی شده است، حذف یا تابع آن وضعیت شود و چگونه می‌توان از توانایی‌های خاص انسان در این زمینه به بهترین نحو استفاده کرد [5]. در مـقابـل سـازمـانهایـی که استقـرار استـانـداردهای سـری ««ISO 9000»» و اخذ گواهی مربوطه را گامی ‌موثر بر پیشبرد اهداف نظام مدیریت کیفیت جامع دیده‌اند، بسیاری از سازمانها پویایی لازم را در این حرکت خود احساس ننموده‌اند.

با توجـه به این که در جامعه ما بیش از هـزاران سـازمان در جهت استقرار ««ISO 9000»» حرکت کـرده و تجربه‌های جهانی نشـان می‌دهد که این تعداد روز به روز افزایش خواهد یافت، موضوع عدم پویایی لازم دارای اهمیتی فـراتـر از یک موضـوع صرفاً نـظری و دارای ابعاد بسـیار وسیعی در اقتصاد، فرهنگ و صنعت می‌باشد. اگر این موضـوع به درستی تحلیل نگـردد خیـل عظیمی‌ از صنایع و ارایـه‌دهندگان خدمـت در پیشرفـت خود دچـار مشکل خواهند شد و منافع لازم از استقرار مدل «ISO 9000» یا مدلهای مشابه را برای نظام کیفیت خود کسب نخواهند نمود. در مقـابل در صورت درک صحیح از عوامل تاثیرگذار ارگونومی بر این تجربیات و عمل به آن، می‌توان انتظار داشت که درصد قابل توجهی از کـاربران مدیریت کیفیت جامع مبتنی بـر مـدل «ISO 9000» در مسیر صحـیح و بـا سـرعـت مـناسـب گـام بـر می‌دارند.

2- ارگونومی

تعـريف رسمـي ‌ارگونومـي ‌كه به وسيله انجمن ملي ارگونومـي ‌«IEA» تاييد شده است به شرح زير مـي‌باشد: ارگونومي یا «فاكتورهاي انساني» اصول علمـي ‌مرتبط با فهم تعامل بيـن انسان و سـاير عنـاصر يـك سيستم است و همچنین حـرفه‌اي اسـت كـه شامل تئوري‌ها، اصول و داده‌ها و روشها براي طراحي مطابق با بهينه‌سازي آسـايـش و رفـاه افـراد و عملـكرد كـامـل سيستم مـي‌باشـد [4]. واژه ارگـونومـي ‌آميزه‌اي از دو واژه يوناني ارگـو «به معني كار» و نوموس «به معني قانون» است. در آمريكا، مهندسي عوامل انساني يا عوامل انسان مترادف واژه ارگـونومـي‌ دانسته شده است. ارگـونومـي ‌در اروپا، ريشه در فيزيولوژي كـار، بيومكانيك و طـراحي ايستگاه كـار دارد. در حالي كه عـوامل انساني آمريكایيان، از فيزيولوژي تجـربي سـرچشمه گـرفته، بر عملكرد انساني و طراحي سامانها متمركز است [5]. حرفه عوامل انسانی در دوران پس از جنگ جهاني دوم زاده شد.

پيشرفت تكـنولوژي و اتوماتيك شـدن ابزار و وسايل با پيشرفت در زمينه ارگـونومـي ‌همـراه نبوده است. بيماري‌هاي مـهمـي ‌كه در زمينه ارگونومـي‌ مـطرح است، ناتـوانايي‌هاي جـراحتي شـديد اسـت كه شامـل صدمـات اسكـلتي ـ ماهيـچه‌اي و سيستم عصـبي مـي‌باشـند و از در معرض قرار گرفتن ضرباتي مثل حركات مربوط به مچ و كمر، به صورت تكـراري بـه وجـود مـي‌آيند. اين صـدمات يا كـارهايي كه با دست انجام مـي‌شوند و در دفاتري كه كارها به صورت اتوماتيك انجام مـي‌شود رايج هستند كه بيشتر به دلايل زير مـي‌باشد:

  • حالتهاي بد بدني
  • حالتهاي بدني ثابت
  • نياز به نيروي زياد از حد براي انجام كار
  • حركات تكراري با تعـداد زيـاد
  • مدت زمان ناكـافي براي استـراحت بين حركـات تكراري ارتعاشات
  • دماي سرد [7].

امروزه با توجه به ماشيني شدن زندگي اغلب افراد، عوامل آسيب رساني شغلي نيز دستخوش تغييرات فراواني شده‌اند. به عنوان نمونه بسياري از باربـرداري‌هاي سنـگين تـوسـط ماشينها صـورت گـرفته و كاركنان مجبور به انـجام چنين فعاليتهايي نيستند. امـا از سـوي ديگر همين زنـدگي صنعتي، انسان را در معرض آسيبهاي جـديدي قـرار داده اسـت كــه از آن جمـله مـي‌تـوان به حفظ حالتهاي بدني ثابت طولاني مدت كه بعضاً با حفظ اجسام خــارجي در دست نيز همراه‌اند اشاره نمود [8].

برخي مشكلات معمول در صنايع شامـل:

  •  طـراحي نامنـاسب محـل كـار
  • عـدم انطباق بين قابليتهاي كـارگر و الزامات شغلي
  • وجود محيط كار و مشاغل زيان‌آور
  • طراحي نامناسب سيستم انسان – ماشين
  • برنامـه‌هاي ضعيف مديـريت مـي‌باشد.

 اين مشـكلات منجـر به ايجاد مخاطرات در محل كار، ضعف سلامتي كارگران، صدمات ناشي از كار با تجهيزات، معلوليتها و در عوض كاهش بهره‌وري كارگر و كيفيت توليد و افزايش هزينه مـي‌شود. كـاربرد مـوثـر ارگـونومي در طـراحي سيستم كـاري مـي‌تواند تـعادلي را بين ويژگي‌هاي كـارگـر و نيـازهاي شغلي او برقـرار كند. اين علم، گستره وسيعـي را در زمينه طـراحي كـار، ابـزار، تجـهيزات، ماشين‌آلات، ايستگـاه كـار و سيستمـها در مـوارد مخـتلف صنعتي، آموزشي، ورزشي و غيره در بر می‌گيرد [9]. هدف ارگونومـي ‌آن است كه در طراحي ابزار و وسايل كار و سيستمهاي فني و توليدي نيز در طراحي محيط كار، نيازها و خصوصيات جسمـي ‌و روحي انسانها در نظر گرفته شود تا در عين نيل به افزايش بازدهي توليد، به سلامت و بهداشت و راحتي انسانها نيز به بيشترين حد توجه شده باشد [10]. ارگـونـومـي ‌داراي اهـدافـي چـون بهـبود بهره‌وري، سلامتی، ايمني و آسـايش مردم و افزايـش كـارآيـي متقابل سيستمهاي انسان- ماشين- محيط است [11].

ارگـونومـي،‌ علمـي‌ چنـد نظامه است كه در چـهار حـيطه عـمده، روان‌شناسي مهندسي، فيزيولوژي كار، بيومكانيك شغلي و آنتروپومتري فعاليت مي‌كند [12].

2-1- روان‌شناسي مهندسي

شامل فاكتورهاي محيطي فيزيكي و شيميايي مانند سر و صدا، ارتعاش، روشنايي، آب و هوا و مواد شيميايي كه مي‌توانند بر روي ايـمني، سـلامتي و آسـايـش افـراد تاثيـر بگـذارد مـي‌باشد [6]. صـداي زيـاد، نور نامنـاسب، دمـاي بالا يا پايين، شلوغي، كمبود حريم خصوصي و ناتواني در شخصي‌سازي محيط كار مـي‌تواند به توليد مشکلات روحی روانی بر کارکنان بیانجامد [13].

2-2- فيزيولوژي كـار

وظيفه فيزيولوژي كـار اين اسـت كه ميزان سخـتي كار را اندازه‌گيري كند و آن را با توانايي‌ها و قدرت فرد متناسب سازد. اين مساله خود باعث مـي‌شود كه تنشهاي مختلف كه فرد را تهديد مي‌كند كاهـش يـابند [14]. تنـش يا فشـار روانـي مـي‌تواند موجب اختلال در سـوخت و سـاز بـدن (متابوليسم) شود، ضـربان قلـب را بـالا برد، باعث افزايش فشـار خـون گـردد، سـردرد بياورد و فرد را مستعد حمله قلبي كند [15].

2-3- علـم بيومكانيك

در علم بیومکانیک از قوانين فيزيـك و مـفاهيم مهندسي براي توصيف حركت بخشهاي مختلف بدن و نيروي وارد بر آنها در طي فعاليت روزانه استفاده مـي‌شود [5]. فشار مداوم ناشي از ثابت بودن يك وضـعيت بدن و يا حركات تـكراري آن بـر روي عضـلات بـدن منجر به ايجاد خستگي موضعي در آنها مـي‌شـود. به عـبارتي اين فـشار باعـث كاهش فعاليت و كارآيي عضلات خواهد شد [6]. روشهاي بيومكانيك تعـامل فيزيكي بيـن انسـان و سيستم مـكانيكي اطراف او را مورد نظر داشته و ابزار، تجهيزات و تسهيلات كار را در اين رابطه مورد مطالعه قرار مـي‌دهند [16].

2-4- آنتروپومتري

آنتروپومتري عبارت است از اندازه‌گيري سيستماتيك بدن با استفاده از وسـايل انـدازه‌گيـري [17]. با توجـه به اين كه در مشاغل دفتري و اداري و اصـولاً مشاغلي كه فرد اكثر وقت كـاري خود را پشت ميز کار سپري مـي‌كند هماهنگی و همخوان بودن خصوصيات و ارتفاع مـيز کار و صندلي با ابعاد آنتروپومتريكي بـدن فرد و بيان اين مطلب كه اكثر مشكلات اسكلتي عضلاني كه افراد دچار آن مـي‌شوند به دليل استاندارد نبودن اين خصوصيت مـي‌باشد، حایز اهمیت است. چرا كـه ميز كوتاه مـوجب خـم شـدن زياد فـرد به جـلو و مشكل ناراحتي در كمـر، گـردن و شانه‌ها مـي‌گردد و  همچنین ميز بلند مسبب ايـجاد درد در قسمت آرنج، كتف و گردن مـي‌باشد و به همين ترتيب متناسب نبودن اندازه صندلي و مشخصات پشتي صندلي و سطح نشیمنگاه بدن فرد و ميز كار وي مـي‌تواند علـت اصلي مشكلات اسكلتي عضلاني در مشاغلي يا اين ماهيت باشد [18].

3- مدیریت کیفیت جامع (TQM)

تشخیص سازمانهای پیشرو و این که آنها چگونه در این مسیر قدم برداشته‌اند موضوعی بوده است که مستمراً مورد توجه نظریه‌پردازان و صاحبان صنایع بوده است [19]. با کمی‌انعطاف‌پذیری و دوری از مباحث تخصصی می‌توان فرمـول مشـترکی را در نظریات و تجربیات مختلف پیدا نمود که عبارت است از: دستیابی به یک استراتژی مناسـب برای سـازمان که در آن به وجوه مختلف توجه شده باشد و به عنوان یک ارزش برای تیم مدیریت سازمان مطرح باشد.

  • ایجاد یک محیط مناسب از نظر روابط انسانی.
  • استفاده مناسب و موثر از ابزارهای مدیریت کیفیت.

تعریف و پیاده‌سازی یک استراتژی مناسب برای سازمان در کشور مـا به «مدیریت استراتژیک» مشهور اسـت و عنـاوین دیگری نیز برای آن مطــرح شـده کــه مـی‌تـوان از «Management By Objective» یا «MBO» و «هوشین کـانری» نیز نـام بـرد. در بـررسی سـازمانهای پیشرو مشاهده می‌شود که مشتری‌گرایی یک محور اساسی در هدف‌گذاری‌های کلان بوده و درک نیازهای حال و آتی مشتریان به صورت عمیق و حتی تاثیرگذاری بی‌نیازی مشتریان به صورت نیازسازی مطرح بوده است. در کنار مشتری‌گرایی لازم اسـت به سـایر جنبه‌های مهم توجه شود که می‌توان از نیروی انسانی، سازماندهی، تکنولوژی، خلاقیت، فرایندها و امور مالـی نام برد [20]. در سـالیان اخیر موفقیت سـازمانها در شامل نمودن تأمین‌کنندگان در استراتژی خود نیز کاملاً مشهود شده اسـت. در این نگرش استراتژی تأمین‌کنـندگان نیـز جزیی از سـازمان دیده می‌شود و همراه نمودن آنها در دستیابی به اهداف کلان سازمان مطـرح می‌شود و تأکـید بر ایجاد منافع مشترک با تأمین‌کنندگان در جهت ارزش افزوده به خصوص برای مشتریان می‌باشد. این حرکت اخیراً به عنوان زنجیره تأمین «Supply Chain Management» مطرح بـوده و پیش‌بینی می‌شود در دهه آینده جهش سـازمانها بیش از بیش متکی به این رویکرد باشد.

در بررسی عمیق‌تر سازمانهای پیشروی معاصر می‌توان دید که آنها تنها به اتکــا به یک مجمـوعه از استراتژی‌های موفق به جلو حرکت ننمونده‌اند. عامل دیگری که باید به آن توجه نمود ایجاد محیطی پویا از نظـر روابط انسانی می‌باشد. اعتصابات کــارگری در دهه 1960 در ژاپن باعث توجه به این موضوع و ارایه نظریاتی توسط «پروفسور ایشیکاوا» در این مقطع بحرانی شد. در این نظریه که در مـقابل نظریات «فردریک تیلور» مطـرح شد از بین نبردن انگیزه در پرسـنل، توجه به پیشنهادات، جلب مشارکت، کـار گروهی، الگـو بودن مدیران از نظر رفتاری و به طور کلی وجود خصوصیات راهبری و مربی‌گری در مدیران (در مقابل صرفاً ریاست) مورد توجه قرار گرفت. این یک واقعیت غیر قابل انکار است که سازمـانهای ژاپنی در این زمـان توانـستند با تـوجه به موضوع روابـط انسـانی به موفقیت چشمگیری دست یابند. اما عامـل تکـمیل‌کننده حرکـتهای فـوق را می‌توان استفاده از تکنیـکهای بهبـود کیفیت دانست. تکنـیکهای بهبود کیفـیت بی‌پایان می‌باشند و باید انتظار داشـت که هـر روز تکنیـکهای جدید مـطرح شوند. قطعاً روشهای آمـاری در میان این تکنیکها همیشه به عـنوان یـک عـامـل اسـاسی مطرح بوده و کلیه نظریه‌پردازان به آن تأکید داشته‌اند که می‌توان از «دمینگ»، «جـوران» و «ایشیکاوا» تنها به عـنوان نمـونه‌هایی نام برد.

جـالب است کـه به نکته‌ای در این زمینه تـوجه شود و آن آفت تکنیک‌زدگی در برخی از سازمانها است. در این گونه موارد تکنیکهای گوناگونی که اکثراً پیچیده‌تر می‌باشند پی‌درپی در سازمانها مطرح می‌شوند اما به تعـمق و فرهـنگ سازمانی کمتر توجه می‌شود و قبل از آن که یک تکنیک در سـطوح مختلف و در وسـعت لازم جـاری شود، تکنیک جدید معرفی می‌گردد. کلیه سازمانهای پیشرو به حفظ دستاوردهای خود حساس می‌باشند لذا در این زمینـه وجود یک سـیستم رسمی،‌ جهت طرح‌ریزی و استانداردسازی فرایندها مـطرح می‌شود. اما مجدداً ذکـر نکته‌ای در این مـورد ضروری است و آن آفت سیـستمهای صلـب و بـدون تغییر است. بعضـاً خود سیستم و استانداردهای کــاری می‌توانند از بهبود جلوگیری نمایند و دلیل بر سکون گردند. لذا در حالی که سازمانهای پیشرو دارای سیستمهای دقـیق و طـرح‌ریزی شـده می‌باشـند امـا همـیشه تـحـرک در سیستم را به عـنوان یک ارزش مطرح نموده‌اند و می‌توان چرخه برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی و اقدام اصلاحی را در حرکت آنان یافت که به چرخه دمینگ «PDCA» نیز معروف است.

سازمانهایی که از کلیه عوامل فوق به نحو مناسبی جهت ایجاد و تحرک و پیشروی استفاده نموده‌اند کم و بیش نام رویکرد خود را «TQM» نهاده و چنان که از مباحث پیداست، «TQM» چیزی نیست که بتوان به آن دست یـافت بلـکه ابزاری است که با استفاده از آن سـازمان به نـحو مؤثر و کارایی به سمت آرمان «vision» خود حرکـت می‌کند. درک ما از «TQM» به خصوص در جزییات، هر روز در حـال تغیـیر است و با توجه به تجربیات جدید و رقابت تنگاتنگ که در صحنه کیفیت به وجود می‌آید ویژگـی‌های جدیدی از آن مـطرح می‌شـود که به عنوان مثال می‌توان از رویکرد شش سیگما نام برد که در چند سال اخیر مطرح شده است.

در این میان سازمـانها عـلاقـه‌مند هستنـد که دریابنـد تا چه حد در استقرار و نتیجه‌گیری از رویکردهای «TQM» موفق بوده و در جهت پاسخ‌گـویی به این نیاز، مـدلهای تعالی کسب و کار مطرح شده‌اند که می‌توان از مــدل جــایزه دمینگ به عنـوان قـدیمی‌ترین مدل (1951) و هم چنین مدلهای مالکوم بلدریج «MBNQA» و مدل بنیاد کیفیت اروپا «EFQM» نام برد. مـدلهای اخیر به ســازمانها این امکان را می‌دهد که پختگی رویکرد خود در به کارگیری «TQM»، را ارزیابی نمایند و با تحلیل نتایج این ارزیابی به برنامه‌ای جهت اقدامات اصلاحی دست یابند [21].

4- مطالعه الزامات «ISO 9001:2000» در مقابله با وجوه اصلی «TQM»

با مـطـالـعـه الــزامات «ISO 9001:2000» و همچـنین «ISO 9001: 1994» می‌توان دید که به طور کلی میان رویکرد «TQM» و مـدلهای فوق فرقی وجود ندارد [22]. در تاریخ 15 نوامبر 2008 (25 ابان 1387) ویرایش جـدید اسـتانـدارد ایــزو  «2008:9001» (ویرایش چهارم ) منـتشر شد که تغییرات این ویرایش نسـبت به استـاندارد ایزو «2000:9001» انــدک بــوده و تغیـیــرات اســاســی در آن دیــده نمی‌شود [16].
اهم ویژگی‌هایی از «TQM» که در مدل «ISO 9001:2008» یافت می‌شود به طور خلاصه عبارتند از:

  • سیکل PDCA
  • سیستم‌گرایی و استانداردسازی جهت حفظ دستاوردها
  • مشتری‌گرایی
  • تدوین اهداف کیفی سازمان و پایه‌گذاری آنان در فعالیتها و سطوح مربوطه
  • تحلیل داده‌ها با استفاده از روشهای آماری
  • بهبود مستمر.

اما در صورتی که برای اجرای «TQM» تنها به الزامات مدل «ISO 9001:2008» اکـتفا کنیم نمی‌توانیم نکـات زیـر را که از رابطه بین انسـان، محیط و ابزار سخـن می‌گوید و سعی دارد تا با شناخت تعامل بین این سه عامل، بیشترین بهره‌وری را برای اهداف تکاملی مقوله کار در سیستم پیچیده تکنولوژی امروزی آشکار سازد (اصوال ارگونومی)، را در لابلای متن استاندارد دریابیم.

4-1- مستندسازی فرایند

عوامل ارگونوميكي، در محيطهاي كار يكي از عوامل زيان‌آور به شمار رفـته و درصد قابل توجـهي از آسيـبها و حـوادث ناشي از كـار و غيبتهاي ناشـي از آن را به خود اختـصاص مـي‌دهد. پـرداختن به اين مقوله و حل مشكلات ناشي از اين عوامل آسيب‌زاي محيط كار نشان‌دهنده ارزش نــهادن به نيروي انســاني مـي‌باشــد و در كـل منجر به افزايش بهره‌وري در بخشهاي مختلف مـي‌شود. بنابراین مستندسازی دستورالعمل کاری، بـرای جلوگیری از عــدم انطــباق محيطهاي کار و محصول با الزامات مشتریان داخلی و خارجی و ایجاد سوابق کیفیت در راستای اجرای عملیات طبق اصــول ارگونومی ‌برای حصول اطمینان از بر آورده شدن نیازهای مشتریان ضروری است.

4-2- تعهد و مسئولیت مدیریت

اجرای عملیات طبق اصول ارگونومی ‌و توجه به عامل سه جانبه انسان، ســازمان و تکــنولوژی هــمواره می‌تواند ضامن اصلی ایمنی و کارآیی در سازمان باشد که عمدتاً منجر به ازدیاد بهره‌وری می‌شود و تاثیر شــایان توجـهی بر افزایش تــولید، کــاهش هزینه‌های درمانی، پزشکی، کاهش فشارهای عصبی و روانی، افزایش رضایت شغلی، افزایش بهره‌وری و به طور کلی افزایش درآمــد کلی و مـنافع اقتصادی دارد. این در حــالی است که تعهد كاركنان بـرای اجرای مدیریت كیفیت جامـع حیاتی است.

 برنامه‌ریزی ضعیف و نامنـظم سـازمـان، تلاشـهای مدیریت كیفیت جامـع را در بسـیاری از سـازمانـهـا به زوال می‌كشاند. بسیاری از كاركنــان فكر می‌كنند كه این امــر با فلسفه مدیریت كیفیت جامع (كه امنیت شغلی را برای كاركنان خوب آموزش دیده و مشاركت‌كننده فراهم می‌كند) متناقض است. همچنین روحیه كاركنان ضعیف می‌شود و انعطاف‌پــذیری سازمان، آن طور كه انتظار می‌رود، بهبـود نمی‌یابـد. بـنابراین حمـایت مدیریت ارشد سـازمانی یك عامل بسیار مهم و مؤثر در اجرای موفقیت‌آمیز آن است. حمایت باید واقعی باشد و با اعمالی از قبیل فراهم آوردن منابع ضروری و تفویض اختیار مورد نیــاز بـرای اجــرا بهتر همـراه باشـد. البته مـدیریت نباید فقـط تلاشهای ارگونومی ‌را حمایت كند بلكه سازمان باید قادر بــــاشد تا عــزم حـرکـت را به رغم تغییــــر مشخص در موضع رهبری به خاطر گزینش، توافــق و یا جابه‌جایی تكالیف حفظ کند که انجام این امر مستلزم تعهدات بیشتر است. زیرساختها باید ایجاد و باید با فرهنگ سازمان تلفیق شده باشد.

4-3- مدیریت منابع

توسعه، ترقي، رقابت، استفاده بيشتر و پيشرفت تكنولوژي و تغيير رفتار كاركــنان باعث می‌شود ‌الـگـوی بیـماری‌هایـی که سلامـت انسـان را تهـدید می‌کرد، تغییر یابد چون كار جزء لاينفك زندگي بشری است. این در حالی است که فقـدان تنـاسب مـیان تکـنولوژی و استفـاده‌کننده از آن، نتـایج منفی از قبیـل پایین بودن سـطـح و کیفـیت تولـید و بالا بودن جراحات و حوادث ناشی از کار را سبب شده است. بنــابراین مـدیریت منـابع انسـانی و مدیریت تجهـیزات باید با استراتژی متنــاسب با اصــول ارگونومی، فـقدان تنـاسب میـان تکـنولوژی و استفـاده‌کننده از آن را برطرف نمایند.

4-4- تحقق محصول

كــاركنان بايد در ارتقاي فرآيند و محصول، دخالت داشته باشند. زيرا 85 درصد مشكـلات كيفیت به علت فرآيند و مـواد مصرفي مي‌باشد. بنابراین متناسب بودن لوازم خریداری شده و تعیین اهداف و نیازمندی‌های کیفیت با الزامات ارگونومی ‌برای ارایه محصول ضروری است.

4-5- اجرای فرآیند پایش و اندازه‌گیری

تطبیق کــار با کــارگر با توجه به تفاوتهای فردی، بهبود روشهای اجرای کار، استانداردهای زمانی اجرای کار که انتظارات کارفرما را تأمین می‌کند،‌ شناخت قابلیتها و محدودیتهای نیروی کار، ‌شناخت و پاسخ‌گــویی به خواستهای مصـرف‌کـنندگـان بـا در نــظر گـرفتن محدودیتها و نیازهای جسمانی و روانی آنها همه تلاشهایی هستند کـه در نهایت بهــره‌وری بالاتر و راحـتی بیشتر نیــروی کــار و قبول گسترده مصرف‌کنندگان را به دنبـال خواهــد داشـت. ضمیمه كردن پایش و سنجش به اهداف ارگونومی‌ در آینده، تعهد سازمان به مدیریت كیفیت جامع  متناسب با اصول ارگونــومی‌ را حمایت می‌كند و به آن اعتبار می‌بخشد. در صورتی که سازمان در پایه‌گذاری نظام مدیریت کیفیت جامع صــرفــاً به الــزامات استـاندارد «ISO 9001:2008» اکتفا نماید، این احتمال وجـود خواهـد داشـت کــه بعـضی از اصول که جهت پویایی سیستم مورد نیــاز خواهــد بود را در نظــر نگیرد. امــا تجربه جهانی ارگونومی ‌نشان می‌دهد که عدم توجه به این موضوع اساسی می‌تواند در درازمدت باعث عدم پویایی سیستم شود.

5 ـ نتيجه و جمع‌بندی

توجـه به حیطه گسترده دانش ارگونومی ‌و با اعمال نظر بر اين ديدگاه كه اين علم گستره وسيعی از سيستمهای صنعتی يعنی محيط كار، انسان و ماشين‌آلات را مورد توجه قرار می‌دهد، مـي‌توان گفت يكی از مهمترين راههای توجه به انسان و چگونگی عملكرد صحيح و برتر، آگاهی از اصول ارگونومی ‌و كاربرد آن اصول در طراحی پستهای كاری است. بنابراین برای این که سازمانها بتوانند به نحو مطلوبی با استقرار سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر استاندارد «ISO 9001:2008» و اخـذ گواهی نـظام مـدیریت کیفیت در مسیر سـازمـانهای پیشرو قرار گیرند باید از رویکردهای متناقص با اصول ارگونومی ‌احتراز نمــاید. تنـها رعایت الزامات «ISO 9001:2008» نمی‌تواند سازمان را نسبت به وقـوع چنین وضعیتی بیمه کند. بنابراین سازمانها نباید استقرار «ISO 9001:2008» و انطباق با الزامات آن را هدف خود قرار دهند و باید جهت نتیجه گرفتن از نظام مدیریت کیفیت خود، به فراتر بیاندیشند.

مراجع

[1]

رضاييان، علي؛ مباني سازمان مديريت، انتشارات سمت، تهران،1386.

[2]

Kashyap,Nupur, and Sinha,Sanjeev; Selection of Critical Stress Factors for Enhanced Productivity through Interpretive Structural Modeling(ISM) Approach,2008.

[3]

شرعي، زهره؛ :بررسي رابطه بين سطح ارگونومي و كيفيت ارائه خدمات در شعب بانك كشاورزي شهرشتان بيرجند، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه سيستان بلوچستان، 1385.

[4]

Akbari ME, Naghavi M, Soori H; Epidemiology of deaths from injuries in iran,2004

[5]

شهرياري احمدي، منصوره؛ روانشناسي عوامل انساني(ارگونومي)، انتشارات زرباف اصل، تهران، 1386.

[6]

صمدي،صادق؛ اصول ارگونومي، انتشارات چهر، تهران، 1385.

[7]

فدوي، عارفه؛ ارگونومي و بهره وري، تدبير، 86،مهر، 56-60، 1377.

[8]

ورمرزيار، سكينه؛ صفري، علي؛ يونسي، مريم؛ ارزيابي پوسچرهاي كاري و بررسي شيوع اختلالات اسكلتي عضلاني در بين كاركنان بسته بندي دارو با استفاده از روش RULA و پرسشنامه BODY MAP، كنفرانس بين المللي ارگونومي، تهران، 1388.

[9]

جزء كنعاني، معصومه؛ مرتضوي، باقر؛ خوانين، علي؛ اصيليان، حسن؛ ارگونومي، ايمني و بهره وري، نخستين كنفرانس بين المللي ارگونومي، 1388.

[10] دميستر، وبر؛ ارگونومي براي مبتديان، ترجمه علي پور قاسمي، چاپ سوم، نشر مركز، تهران، 1387.

[11] اميني، عليرضا؛ يك تحقيق علي و معلولي در باره عوامل ميكرو و ماكرو ارگونوميكي در فاجعه بوپال، كنفرانس بين المللي ارگونومي، 1388.

[12] صادقي نائيني، حسن؛ اصول ارگونومي در طراحي سيستم هاي حمل دستي كالا، انتشارات آسانا، تهران، 1379.

[13] وهابي، حسين؛ امنيت شغلي با رويكرد ايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري كاركنان سازمان، مجله راهكار مديريت، شماره، 1385.

[14] سيدي، سيد مسعود؛ سياوشي، الهام؛ ارگونومي “الف” تا “ي”، ماهنامه مهندسي پزشكي و تجهيزات آزمايشگاهي، سال 7، شماره84، 1387..

[15] رابينز، استيفن؛ مباني رفتار سازماني، ترجمه علي پارساييان و محمد اعرابي،چاپ سيزدهم، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1385.

[16] ميرسپاسي، ناصر(1375): مديريت منابع انساني و روابط كار نگرش راهبردي، انتشارات شروين، تهران.

[17] صدرا ابرقويي، ناصر؛ حسيني نسب، حسن؛ آنتروپومتري ايستاتيك در ايران، نخستين كنفرانس بين المللي ارگونومي ايران.

[18] حيدري محمود؛ رفيعي امامي، مريم؛ بررسي مسائل و مشكلات ارگونوميكي كاركنان شاغل در يكي از كتابخانه ها و مراكز اسناد كشور، كنفرانس بين المللي ارگونومي ايران، تهران، 1388.

[19] Michael, J. Fox “Quality Assurance Management”, Chapman and Hall, London.

[20] شهرياري، محمد؛ فرشيد، مالك؛ پروژه مديريت كيفيت جامع در شركت فولاد مباركه، كنگره كيفيت اروپا، هاروگيت(انگلستان)، 1381.

[21] جزوات آموزشي دوره ارزيابي بر اساس مدل EFQM منتشر شده توسط بنياد كيفيت اروپا، شهريور 1381، تهران.

[22] فرشيد، مالك؛ طباطبايي، امير محمد؛ مروري بر ويرايش استاندارد ISO 9000:2000 ، نشر آموزه، 1380.