آرشیو برای دسامبر, 2015

جشن های سال نو میلادی: کریسمس


جشن های سال نو میلادی: کریسمس

2016

با نزدیک شدن سال نو میلادی حال و هوای دنیا نیز عوض شده است، مخصوصا کشورهایی که شهروندان مسیحی دارند. به همین خاطر تصمیم گرفتیم برخی از آداب رسوم این ایام رو معرفی کنیم، تا بیشتر با این رسوم زیبا آشنا شده و بتوانیم در شادی هموطنان مسیحیمان نیز سهم بیشتری داشته باشیم.

7301

واژه کریسمس، به معنای مراسم عشای ربانی در روز مسیح در حدود سال ۱۰۵۰ میلادی به صورت واژه Christes maesse  به معنی «جشن مسیح»، وارد زبان انگلیسی قدیم گردید و محققان معتقدند، گونه کوتاه‌تر آن یعنی Xmas شاید برای نخستین بار در قرن سیزدهم به کار رفته باشد. واژه قدیمی تر یول (Yule) احتمالا از واژه آلمانی jōl یا انگلوساکسونی geōl که به جشن انقلاب زمستانی اشاره دارد، مشتق شده ‌است. واژه‌ های متناظر در دیگر زبانها چون، نَویداد  (Navidad) در اسپانیایی، ناتاله(Natale)  در ایتالیایی و نوئل(Noël)  در فرانسوی، همگی معنای «میلاد» را تداعی می‌کنند و واژه آلمانی وایناختِن (Weihnachten)، به معنی «شب تقدیس‌شده» می‌باشد.

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

 081637

کریسمس در ملل مختلف

این جشن با وجود اینکه در آیین مسیحیت میان تمامی ملل مشترک است اما زمان برگزاری متفاوتی دارد. بسیاری از اعضای کلیسای کاتولیک روم و پیروان آیین پروتستان، کریسمس را در روز ۲۵ دسامبر جشن گرفته و بسیاری آنرا در شامگاه ۲۴ دسامبر نیز برگزار می‌کنند. اعضای بیشتر کلیساهای ارتودوکس در سراسر دنیا نیز روز بیست و پنجم دسامبر را به عنوان میلاد مسیح جشن می‌گیرند. برخی از مسیحیان ارتودوکس در روسیه، اوکراین، سرزمین مقدس (ناحیه تاریخی فلسطین) و دیگر مکانها، به سبب پیروی از گاهشماری یولیانی، جشن کریسمس را در روز ۷ ژانویه برپا می‌دارند. اعضای کلیسای ارامنه طبق سنت منحصر به فردی، روز میلاد و همچنین روز غسل تعمید مسیح را همزمان در روز ششم ژانویه جشن می‌گیرند.

31

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

21

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

ایام دوازده روزه کریسمس با سالروز میلاد مسیح در ۲۵ دسامبر آغاز گشته و تا جشن خاج‌ شویان در روز ۶ ژانویه ادامه می‌یابد. هرچند مهم‌ترین عید مذهبی در گاهشمار مسیحی، روز عید پاک (به عنوان روز مصلوب شدن و رستاخیز عیسی) است، بسیاری به ‌خصوص در کشورهای امریکا و کانادا، کریسمس را مهم‌ترین رویداد سالانه مسیحی محسوب می‌دارند. با وجودی که این روز، یک عید مذهبی شناخته می‌شود، از اوایل سده بیستم میلادی به بعد به طور گسترده به عنوان یک جشن غیر مذهبی برگزار شده و برای بیشتر مردم، این ایام فرصتی است برای دور هم جمع شدن اقوام و دوستان و هدیه دادن به هم. کریسمس با آیین‌های ویژه‌ای به‌طور مثال آراستن یک درخت کاج، برگزار شده و شخصیتی خیالی به نام بابانوئل در آن نقشی مهم دارد.

resized_537946_262

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

درخت سرو

امروزه در تمام جهان درخت سرو نماد مهم کریسمس است. اما درخت سرو در آئینهای پاگان و فرهنگ قدیم ایران نیز بسیار مهم بوده و درخت جاودانگی تلقی می شده است هنوز در بسیاری از نقاط ایران به درخت سرو با نگاه تقدس نگریسته می‌شود.

258528_530

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

 1450147764_21

آیین های کریسمس

برگزاری کریسمس در کشورهای مختلف مسیحی بنا به سنت و رسم و رسوم آنان، تفاوت‌هایی نیز با یکدیگر دارد. اما مشترکات این مراسم این است که: مسیحیان برای جشن گرفتن میلاد عیسی مسیح به کلیساها می‌روند، در منزل یک درخت کاج را تزیین و چراغانی می‌کنند و در خیابان‌ها و کوچه‌ها دسته‌دسته سرودهای پرستشی و شکرگزاری اجرا می‌نمایند.

همچنین در ایام کریسمس حراجی هایی برپا میشود و در روز باکسینگ در ۲۶ دسامبر، کارمندها از کارفرمای خویش هدیه دریافت می کنند.

8-akse-ru

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

539209_977

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

539215_697

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

resized_539251_794

جشن های سال نو میلادی: کریسمس

 resized_539258_105


مراقبت از صدای خود برای سخنرانی


مطالبی برای مدیران : مراقبت از صدای خود برای سخنرانی

اگر تعداد سخنرانی هایتان زیاد است، حتما باید از صدای خود مراقبت کنید. در ضمن این کارها را باید همیشه انجام دهید:
* تولید یک صدای مناسب را همیشه تمرین کنید. تکنیک ضعیف عامل اصلی مشکلات در تولید صدا می باشد.
* اگر به صدایتان خیلی فشار می آورید بهترین توصیه ما به شما این است که از یک روز قبل از سخنرانی به آن استراحت بدهید.
* اگر سرفه خشک مزمن دارید، حتما به یک متخصص حلق مراجعه کنید.
* سعی کنید مصرف داروهایی را که باعث خشک شدن مخاط می شوند، کاهش دهید؛ زیرا این ماده برای نرم شدن گلو لازم و ضروری است.
* کشیدن سیگار باعث صدمات قلبی شده و در دراز مدت روی کنترل تنفس صحیح که برای سخنرانی عامل مهمی می باشد، تاثیر می گذارد. توصیه می کنیم سیگار کشیدن را ترک کنید زیرا بهترین کاری است که می توانید برای سلامتی عمومی خود و همچنین صدای خود انجام دهید.
* محصولات لبنی تولید مخاط را افزایش می دهند، بنابراین اگر در برنامه ریزی خود یک سخنرانی سخت را در پیش دارید از مصرف این محصولات بکاهید.
* اگر امکان دارد در محیطی که پر از دود است قرار نگیرید.
* الکل روی جریان خون و تارهای صوتی اثر منفی می گذارد.
* از رفتن به محیط های پر سر و صدا بپرهیزید، زیرا ممکن است برای اینکه صدایان شنیده شود مجبور شوید به آن خیلی فشار بیاورید.
* سعی کنید دهان و گلویتان به هنگام سخنرانی خشک نباشند. مرتب چند جرعه آب بنوشید.
* مایعات گازدار ننوشید چون باعث آروغ زدن می شوند.
* اگر در صدای خود دچار مشکل شده اید، وسوسه نشوید که سخنرانی خود را به صورت نجواکنان انجام دهید، زیرا این کار دوره درمان شما را طولانی تر کرده و به طور پنهانی به تارهای صوتی آسیب وارد می کند.
* اگر مشغول یک سخنرانی سخت هستید، حتما در فاصله های بین اجرای خود استراحت کنید.
برای مثال: از شخص دیگری بخواهید به تلفن های شما جواب بدهد. فریاد نکشید و به محیط های پر سر و صدا که مجبور شوید با صدای بلند برای مدت طولانی صحبت کنید، نروید.


نمایشگاه خم رنگرزی نیست و نیاز به برنامه ریزی دارد


نمایشگاه خم رنگرزی نیست و نیاز به برنامه ریزی دارد

دکترکیومرث کرمانشاهی

انجمن بین المللی نمایشگاهی یا UFI نقش و رسالت بین‌المللی خود را با تبیین و سیاستگذاری ، برگزاری کنگره و اطلاع رسانی و…. ایفا می نماید.

متاسفانه تعداد بی رویه افزایش سایت های نمایشگاهی و تقویم نمایشگاهی هر سایت بدون هماهنگی ، ساماندهی ، سیاستگذاری توسط مسئولین ملی تجاری کشور باعث افت کیفی نمایشگاهی در ایران شده است.
عدم توجه به طرح آمایش سرزمین،ظرفیت ها ، عرضه و تقاضا،کشش بازار،بازاریابی و توسعه صادرات و نگاه منفعت طلبانه بدون توجه به منافع ملی،.. از جمله مشکلات متولیان امر نمایشگاهی در ایران است.
نیازی به اختراع چرخ نیست و کافی است مطالعه نماییم که کشورهای توسعه یافته نمایشگاهی چه کرده اند ؟
برنامه و استراتژی ملی و هم افزایی در این بخش نداریم. هر بخش بیشتر به منافع خود توجه دارد تا منافع ملی .
نمایشگاه ابزاری برای بازاریابی صادراتی است. نگاه نمایشگاهی بایستی رو به بیرون و صادراتی باشد.
گویی که اکثر نمایشگاههای کشور بمنظور رونق و توسعه بازرگانی داخلی شکل می گیرد.عموما از بازدید کننده خارجی خبری نیست و مخاطبین اکثرا داخلی و بعضا غیر متخصصین هستند.
بایستی طرحی نو در انداخت
کمیت و کیفیت نمایشگاههاخصوصا نمایشگاههای تخصصی با توجه به زیر ساختها ی سخت افزار یک و نرم افزاری ، سایت ها ‘مجریان ، بازدیدکنندگان وبرنامه ریزان نیاز به تحول اساسی دارد.
در زمان مرکز توسعه صادرات بیشتر به این امر مهم توجه می شد و از زمان تشکیل سازمان توسعه تجارت و طرح انتزاع در سال ۱۳۷۶ سیاستگذاری فراموش و درآمد زایی ورقابت غیر سازنده بین سایت داران و مجریان بیش از گذشته شکل گرفت.
در حال حاضر کمیته نمایشگاهی در سازمان توسعه تجارت ایران با هماهنگی اتاق بازرگانی بایستی نقش هماهنگ کننده و هم افزایی را با کمک اتحادیه سایت داران و مجریان نمایشگاهی ایفا نماید و با الگو گرفتن و رعایت ضوابط UFI مراقبت و صیانت از این ابزار مهم در راستای بازار یابی پیشرفته و توسعه تجارت علی الخصوص توسعه صادرات را با نگاه ملی و فارغ از درامد زایی صرف ،در دستور کار خود قرار دهد.
نمایشگاه خم رنگرزی نیست و نیاز به برنامه ریزی و حصول و دستیابی به منافع در دراز مدت را دارد .
هماهنگ کننده، برگزار کننده و مشارکت کننده بایست به این امر مهم همت گمارند تا ثمرات آنرا در آینده شاهد باشیم .

به نقل از:نشریه چاپ و نشر


مقاومت کارکنان در برابر تحولات سازمانی


مقاومت کارکنان در برابر تحولات سازمانی

مقاله: مقاومت کارکنان در برابر تحولات سازمانی5-Ways-to-Overcome-Resistance-to-Change

مقدمه
در اقتصاد امروز، امر تغییر در سازمان همه گیر شده است. این امر به صورت دائم اتفاق می افتد، و غالبا با سرعت زیاد. به دلیل اینکه تغییر تبدیل به بخش هر روزه پویایی سازمانی شده است، کارکنانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند می توانند سازمان را زمین گیر کنند.
مقاومت یک واکنش گریز ناپذیر به هر تغییر مهمی است. افراد طبیعتا به تغییر حمله می کنند تا از وضع فعلی دفاع کنند مخصوصا زمانیکه احساس کنند امنیت و یا وضعیت آنها در معرض خطر قرار گرفته است. Folger & Skarlicki (1999) می گویند که تغییر سازمانی می تواند در کارکنان حس تردید و مقاومت ایجاد کند، که گاها شرایط را برای ارتقای سازمان سخت و حتی غیر ممکن می کند.

اگر مدیر متوجه نباشد، قبول نکند و تلاشی برای کار با این مقاومت انجام ندهد، این مسئله می تواند حتی خوش نیت ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند. Coetsee (1999) می گوید که توانایی مدیر برای به دست آوردن بیشترین منفعت از تغییر بستگی دارد به اینکه چقدر به طور موثر و کارا آنها جوی را ایجاد کنند و از آن حمایت کنند تا رفتار مقاومتی را کاهش دهد و قبول تغییر را تشویق و پشتیبانی کند.

تعریف مقاومت
به منظور درک مفهوم مقاومت کارکنان، بسیار مهم است تا مشخص کنیم که عبارت مقاومت به چه چیز اشاره دارد. Alvin Zander (1950) که یکی از اولین محققان در این زمینه بود، مقاومت را در برابر تغییر رفتاری تعریف می کند که هدف از آن محافظت از افراد در برابر اثرات واقعی و یا تخیلی تغییر است. Zaltman & Duncan (1977) مقاومت را اینگونه تعریف می کنند: هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد.

از دیدگاه Folger & Skarlicki (1999) مقاومت اینگونه تعریف شده است: رفتار کارکنان که هدف از آن به چالش کشیدن، مختل کردن و یا وارونه کردن فرضیات غالب، مباحثات و روابط قدرت است.

Piderit (2000) معتقد است که تعریف عبارت مقاومت، باید در بر گیرنده محدوده وسیعتری باشد. او می گوید که یک بررسی مجدد تحقیقات تجربی گذشته آشکار می کند که سه تاکید گوناگون مهم در مفهوم سازی مقاومت وجود دارد: به عنوان یک حالت شناختی، به عنوان یک حالت احساسی و به عنوان یک رفتار.

این تصور که مقاومت کارکنان می تواند به صورت شناختی چیره شود اشاره دارد که تفکرات و باورهای منفی درباره تغییر در سازمان به وجود آمده است. Watson (1982) اشاره می کند که چیزی که معمولا به عنوان مقاومت معرفی می شود، در واقع، تنها بی میلی است.

Armenakis, Harris, and Mossholder (1993) مقاومت را در حوزه رفتاری تعریف می کنند اما اشاره دارند که حالت دیگری قبل از آن قرار می گیرد و آن حالتی شناختی است که آنها آن را عدم آمادگی می نامند.

دیگران سعی می کنند تا مقاومت کارکنان را بر اساس فاکتور های احساسی که در نتیجه تغییر نمایان می شود تعریف کنند. بر اساس مطالعات اولیه آنها، Coch and French (1948) پرخاشگری و ناکامی را به عنوان عواملی که می تواند منجر به رفتارهای نا مطلوب و مقاومت در برابر تغییر شود تصدیق می کنند. Argyris and Schon (1974, 1978) اشاره می کنند که مقاومت در برابر تغییر یک مکانیزم مقاومت در برابر ناکامی و اضطراب است.

آخرین وجه مفهوم سازی Piderit بر رفتار افراد تمرکز می کند تا بتواند مقاومت کارکنان در برابر تغییر را تعریف کند. او مطالعات Brower and Abolafia (1995) که مقاومت را نوع خاصی از کنش و یا ناکنش تعریف می کنند ذکر می کند. Ashforth and Mael (1998) مقاومت را کنش تعمدی عمل (از روی لجبازی) و یا غفلت تعریف میکنند. Shapiro, Lweicki, and Devine (1995) اشاره می کنند که میل به فریب دادن مقامات مافوق مقاومت در برابر تغییر را تشکیل می دهند.

Piderit (2000) ادعا می کند که هر چند این مفهوم سازی ها تا حدودی با هم تطابق دارند، ولی آنها در موارد متفاوتی با هم اختلاف دارند. پیدا کردن یک راه برای نزدیک کردن این تاکیدات متفاوت باید درک ما را از چگونگی مقاومت کارکنان در برابر تغییرات اعمال شده در سازمان عمیق تر کند. هر کدام از این سه مفهوم سازی از تغییر – به عنوان یک رفتار، یک احساس و یا یک باور – شایستگی دارند و ارائه دهنده بخش مهمی از تجربه مقاومت در برابر تغییر هستند. بنابراین، هر تعریفی که بر یک نقطه نظر تمرکز می کند و بقیه را نادیده می گیرد ناقص است.

بر اساس مطالعات Dent & Goldberg (1999)، افراد در واقع در برابر تغییر مقاومت نمی کنند، اما بیشتر در برابر عدم وجود پایگاه و مقام، کمبود پرداخت و عدم وجود راحتی مقاومت می کنند.

 تحقیقات اولیه
در دهه 1940، روانشناس اجتماعی کرت لوین برای اولین بار ایده مدیرت کردن و حذف کردن مقاومت در برابر تغییرات اعمال شده را که در سازمانها رخ می داد مطرح کرد. کارهای اولیه او بر جنبه های رفتار فردی تمرکز داشت که به منظور تغییرات سازمانی اثر بخش با ید مورد توجه قرار می گرفت.

Morgan (1997) بیان میدارد که : لوین اظهار میداشت، هر تغییر بالقوه ای توسط نیروهای طرف مقابل مورد مقاومت قرار می گیرد. این ایده همانند این اصل منطقی است که هر چیزی نیروی مخالفی ایجاد می کند. اما در چهارچوب لوین، این نیروها تمایل دارند که خارج از تغییر قرار گیرند تا موقعیتها را در حالت تعادل پویا نگهدارند. راه حل او این بود که تغییر موفق خروج از انجماد ایجاد می شود، یک تعادل پویا که توسط نیروهای محرک تغییر محقق می شود، و یا توسط کاهش و یا حذف نیروهای مقاومت کننده، و آنگاه انجماد دوباره در تعادل پویای جدید.

نخستین منبع منتشر شده در باره تحقیق بر موضوع مقاومت در برابر تغییر در سازمان، یک مطالعه در سال 1984 بود که توسط Lester Coch and John R. P. French انجام شده بود و نام آن غلبه بر مقاومت در برابر تغییر بود. تحقیق آنها، که کار زیادی بر روی آن شد بر اساس درگیر کردن کارکنان در تصمیم گیری بود و در یک کارخانه تولید پیژامه در ویرجینیا به نام Harwood Manufacturing Company انجام شد. این مطالعه متمرکز بر این سئوالات اساسی بود:

چرا افراد در مقابل تغییر به شدت مقاومت می کنند؟

و چه کار باید کرد تا بر این مقاومت غلبه کرد؟

در سال 1950 الوین زندر مطالعه ای در این زمینه به نام (مقاومت در برابر تغییر – تحلیل و پیشگیری) منتشر کرد. مقاله او یک تفاوت اولیه بین نشانه های مقاومت مانند خصومت و یا تلاش ضعیف، و علل زیر بنایی برای این رفتار را به وجود آورد. Dent & Goldberg (1999) بیان می دارند که : زندر بیش از این که یک مدل سیستمی ارائه دهد مقاومت در سازمان را برابر با مفهومش در رواندرمانی میگیرد و آن را یک بیماری معرفی می کند. عقیده ابتدایی او این بود که مدیران برای برخورد با این موضوع باید بدانند که مقاومت به چه معنی است و بر اساس آن آنها ممکن است بتوانند تا آن را از طریق کار بر روی علل و نه نشانه ها کاهش دهند.

زندر که یکی از همکاران نزدیک کرت لوین بود و کارهایش تکیه زیادی بر کارهای او داشت، 6 علل اولیه را برای مقاومت بیان می دارد:

اگر طبیعت تغییر برای کسانی که قرار است تحت تاثیر تغییر قرار بگیرند به درستی مشخص نشده باشد.

اگر از تغییر تعبیر و تفسیرهای فراوانی شود.

اگر کسانی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند فشارهای زیادی احساس کنند که آنها را از تغییر بترساند.

اگر افرادی که تحت تاثیر تغییر قرار میگیرند زیر فشار زیادی قرار بگیرند تا تغییر بر آنها تحمیل شود به جای اینکه در مورد جهت و یا طبیعت تغییر با آنها صحبت شود.

اگر تغییر در زمینه های شخصی باشد.

اگر تغییر ارزشهای نهادی ایجاد شده در گروه را نادیده بگیرد.

طبیعت و علل مقاومت

نشانه ها، رفتارهای فردی به خصوصی هستند که خود را به صورت مقاومت در برابر تغییر نشان می دهند. بر اساس تحقیقات Hultman (1995) بسیار مهم است تا فرق بین این علامت های مقاومت در برابر تغییر را با علل پشت آن پیدا کنیم. این رفتارها به دو دسته تقسیم می شوند: مقاومت فعال و مقاومت انفعالی.

نشانه ها ی مقاومت فعال شامل پیدا کردن مقصر، تمسخر، ایجاد ترس و دستکاری کردن است. نشانه های مقاومت انفعالی شامل پذیزش شفاهی ولی عدم پیروی تا انتها، وانمد کردن، غفلت و پنهان داشتن اطلاعات است.

ز Hultman (1995) می افزاید : زمانیکه بالواقع به منظور پیدا کردن علت هستید، همواره خطر مشخص کردن نشانه ها وجود دارد. برای تشخیص درست علت، ما باید وضع روانی فرد را درک کنیم. مهمترین فاکتوری که در حالت روانی هر فردی دخالت دارد عبارتند از واقعیتها، باورها، احساسات و ارزشهای او.

لیست علتهایی که سبب می شود افراد در برابر تغییرات سازمانی مقابله کنند از زمان انتشار 6 علت زندر بسیار بیشتر شده است. هر گونه تلاشی به منظور در برگیری تمام این علتها حجم زیادی از اطلاعات ایجاد می کنند. هر چند، بسیاری از آنها کاملا عمومی و رایج هستند که به ما کمک می کند مبنای ثابتی برای فهمیدن مفهوم تهیه کنیم.

کارکنان در برابر تغییر مقاومت می کنند برای اینکه آنها باید چیز جدیدی یاد بگیرند. در بسیاری از موارد هیچگونه مخالفتی با فواید فرایند جدید وجود ندارد، اما بیشتر ترس از آینده نامعلوم و توانایی برای تطبیق با شرایط جدید وجود دارد. de Jager (2001) استدلال می کند : بسیاری از افراد بی میل هستند که اتکای پشت سر آشنای خود را ترک کنند. همه ما در باره چیزهای نا آشنا مشکوک هستیم، ما طبیعتا درباره گذر از کهنه به نو نگرانیم، مخصوصا اگر آن دربرگیرنده یادگیری چیز جدید و همراه با ریسک شکست باشد.

بردباری اندک برای تغییر به عنوان این احساس ترس تعبیر می شود که فرد توانایی به وجود آوردن مهارتها و رفتارهای جدید را که در محیط کار جدید لازم است در خود ندارد. بر اساس مطالعات Kotter & Schlesinger (1979)، اگر یک کارمند بردباری اندکی برای تغییر داشته باشد، ابهام فزاینده که ناشی از مجبور بودن به انجام متفاوت شغل است موجب مقاومت در برابر روش جدید انجان دادن کارهای می شود. هر کارمندی ممکن است درک کند که یک تغییر لازم است، اما ممکن است به طریق احساسی ناتوان از تحول باشد و مقاومت از خود بروز دهد که دلایل آن ممکن است آگاهانه قابل درک نباشد.

در تحقیقات Folger & Skarlicki (1995) از مقاومت در برابر تغییر به عوان مقاومت در برابر رفتاری که کارکنان در فرآیند تغییر دریافت می کنند نام برده شده است. آنها مخصوصا بر روی واکنش مقاومت غضبناک که توسط کارکنان ناراضی به علت درک بی عدالتی از تغییر ابراز می شد توجه داشتند. آنها ابراز داشتند که رفتارهای مقاومتی غضبناک که دامنه آن از کنشهای جزئی عدم همکاری تا خرابکاری صنعتی وسعت پیدا می کند، معمولا از دیدگاه مرتکب شونده قابل توجیه برداشت می شود، راهی برای تلافی رفتارهای ناشایست در پروسه تغییر و راهی برای کارکنان تا بتوانند در برگرداندن عدالت قدرت نمایی کنند.

Paul Strebel (1996) استاد و مدیر برنامه تغییر برای مدیران بین المللی در انستیتو مدیرت تحول بین المللی، مقاومت را به عنوان تخطی از به هم فشردگی فردی که مدیریت با کارکنانش دارد نشان می دهد. به هم فشردگی فردی لازمه رابطه بین کارکنان و سازمان ها است که توسط وظایف و تعهدات متقابل تعریف می شود که به هر دو موضوع اشاره شد. هر ن. آوری تغییری که توسط سازمانها ارائه می شود شرایط کنونی اشان را تغییر می دهد.

به هم فشردگی فردی تشکیل شده است از ابعاد رسمی، روانشناسی و اجتماعی. بعد رسمی آشنا ترین آنهاست. آن جنبه ای از رابطه است که نشانی دهنده وظایف اساسی و عملکرد مورد نیاز یک شغل است و توسط شرح شغل، قراردادهای کارمند و موافقت نامه های عملکرد تعریف می شود. مدیریت در عوض، تعهد می کند تا منابع مورد نیاز کارمند را برای تنجام کارش تهیه کند. بعد روانشناسی نشانی دهنده جنبه ای از روابط اشتغالی است که آمیزنده عناصر اعتماد متقابل، تعهد و وفاداری است. بعد اجتماعی به هم فشردگی فردی با فرهنگ سازمان سر و کار دارد، که در بر گیرنده فلسفه وجودی، ارزشها، اخلاقیات و راه و رسم تجارت است.

Strebel اشاره می کند که زمانیکه این به هم فشردگیهای فردی خراب می شود تعادل را بر می گرداند و تمایل به مقاومت را افزایش می دهد. او پیشنهاد می کند که مدیران ببینند تغییر از دیدگاه کارکنان چگونه به نظر می رسد و شرایط کنونی به هم پیوشتگی فردی را بررسی کنند. او می گوید تا زمانیکه مدیران شرایط جدید را تعریف نکردند و کارکنان را وادار به پذیرش آنها می کنند، غیر واقع بینانه خواهد بود که مدیران از کارکنان انتظار داشته باشند تا به طور کامل تغییراتی که شرایط کنونی را عوض می کنند را بپذیرند.

Kegan & Lahey (2001) شرح می دهند که پویایی روانشناختی که به آن تعهد رقابتی می گویند مهمترین دلیل مقاومت کارکنان در برابر تغییرات سازمانی است. تغییر چالش طلب نیست در عوض مقاومتی است و یا به طور کامل اجرا نمی شود چون کارکنان با نگرانیها و مسائل مربوط به آن مواجه می شوند. هنگامیکه تعهد رقابتی پنهان یک کارمند پیداست، رفتاری که غیر عقلایی و غیر موثر به نظر می آید ناگهان معقول و ماهرانه می شود اما متاسفانه، به قیمت هدفی که در تعارض است با آنچه شما و حتی کارکنان رد تلاش برای به دشت آوردن آن هستند.

تعهد رقابتی نباید به عنوان یک ضعف دیده شود، اما به عوان نسخه ای از حفاظت از خود با ید دیده شود. اگر این تعهدات رقابتی فرمی از محافظت از خود است آنگاه کارکنان در برابر چه از خود محافظت می کنند؟ Kegan & Lahey معتقدند که جواب بر چیزی که آنها آن را پیش فرض بزرگ می نامند قرار دارد که به طور عمیق ریشه گرفته از باورهای افراد در مورد خودشان و دنیای اطرافشان بنا شده است. تعداد کمی درک می کنند که آنها این پیش فرضهای بزرگ را دارند زیرا در جامه به خصوص وجود افراد بافته شده اند و بناراین آنها را به عنوان واقعیت می پذیرند. این پیش فرضها به جهان نظمی می دهد و در همام زمان راههایی را پیشنهاد می کند که جهان می تواند از نظم خارج کند. تعهد رقابتی از این مفروضات نشئت می گیرد که سبب می شود رفتارها به صورت نا خود آگاه جهت حفظ تصویر دست نورده جهت پیدا کنند.

مقاومت مثبت

مدیران معمولا برداشت منفی از مقاومت دارند، و کارکنانی را که مقاومت می کنند را افرادی نافرمان و مانع سازمان تلقی می کنند که باید بر آنها غلبه کرد تا به اهداف جدید برسیم. هرچند در موارد خاصی، مقامت کارکنان می تواند در زمینه تحول سازمانی نقشی مثبت و سازنده ایفا کند. بحث، انتقادها و مخالفت های بینشی و خوش نیت لزوما برابر با مقاومت منفی نیستند بلکه ممکن است به قصد درک بهتر باشند و یا به دنیال راه حل های و بدیلهای بیشتری باشند. de Jager (2001) بیان می دارد که ( این ایده که هر کس نیاز به تغییر را زیر سئوال ببرد، نگرش مسئله دار دارد به سادگی اشتباه است. نه فقط به این دلیل که عملکرد گذشته را نادیده می انگارد بلکه به این دلیل که ممکن است ما در برابر تغییرات نا عادلانه و ناشی از عدم آگاهی آسیب پذیر کند. )

Piderit (2000) اشاره می کند که چیزی که بعضی از مدیران ممکن است مقاومت بی اعتنا و بی پایه تعبیر کنند، ممکن است توسط اصول اخلاقی افراد تحریک شده باشد و یا توسط این میل در آنها که باید از چیزی که احساس می کنند مهمترین مزیت سازمان است محافظت کنند. مقاومت کارکنان ممکن است مدیران را مجبور به دوباره اندیشی و یا ارزیابی دوباره ابتکارات تحول ارائه شده کند. آن همچنین می تواند به عنوان یک دروازه و یا فیلتر عمل کند که می تواند به سازمان کمک کند تا از میان برنامه های تغییر ممکن، آن را که در موقعیت فعلی برای سازمان مناسب تر است را انتخاب کند. بر اساس بررسی های de Jager (2001) ( مقاومت به طور ساده یک مکانیسم بسیار اثربخش، بسیار قدرتمند و بسیار مفید است*.

Folger & Skarlicki (1999) اظهار میدارند : ( ممکن است در هنگام اجرا مشخص شود که تمام مداخلات درست نیستند. سازمان ممکن است در حال تغییر اشتباهی و یا انجام غلط آن باشد. ولی تعارضات بعضی اوقات ممکن است به طرز سازنده ای برای تغییر مفید باشند. مقاومت مشروع ممکن است تغییرات دیگری برای سازمان به ارمغان بیاورد. )

تحول و پدیده تحولی

فرآیند تغییر به طور ساده حرکت از راههای کنونی انجام کارها به راههای جدید و نتفاوت است. Bridges (1991) معتقد است که این در واقع مقاومت نیست که افراد در برابر آن مقاومت می کنند بلکه آن انتقال است که باید آن را با تغییر تطبیق داد. او می گوید : ( تغییر همانند انتقال و تحول نیست. تغییر موقعیتی است. پایگاه جدید، رئیس جدید، نقشهای تیمی جدی و سیاستهای جدی. تحول فرآیند روانشناختی است که افراد آن را طی می کنند تا با موقعیت جدید وفق پیدا کنند. تغییر خارجی است و انتقال داخلی. تا زمانیکه انتقال و تحول رخ ندهد، تغییر هم رخ نمی دهد. )

Morgan (1997) اظهار می دارد که یک درک از تئوری پدیده شناسی انتقال می تواند بینشی در باره تغییر سازمانی ایجاد کند و اینکه چرا با مقاومت کارکنان مواجه می شود. این تئوری می گوید که : ( تغییر خود به خود رخ می دهد فقط هنگامیکه افراد آماده اند تا آنچه را که عزیز می داشتند ترک کنند برای رسیدن به هدف به دست آوردن چیزی جدید و یا پیدا کردن راههای انتقال ارزشهای گذشته به جدی. )

چنانچه آن به صورت طبیعی وجود نداشته باشد، ممکن است برای سازمان ضروری شود تا این پدیده انتقال را به وجود بیاورند. این موضوع می تواند به تحریک حرکت از راه موجود به سمت راه جدید کمک کند. مورگان می افزاید : ( به وجود آوردن تغییر سازمانی به ندرت به صورت اثر بخش تنها با عرضه و یا اعمال بسته های تغییر، یک ایدئولوژی و یا مجموعه ای از تکنیکها صورت می پذیرد. تئوری پدیده شناسی انتقال پیشنهاد می کند که در مواقع تغییر اختیاری، فردی که تغییر می کند باید در کنترل فرآیند باشد.

Leon Coetsee (1999) سعی کرد تا طبیعت تغییر را از طریق یک مدل پیوستاری توضیح دهد. او می گوید که : ( در ادبیات توسعه سازمانی، قبول تغییر ( نعهد) و امتناع از تغییر ( مقاومت) به عنوان پدیده های مجزا و غیر مرتبط در نظر گرفته می شوند. بر اساس این مدل، این پژوهشگر استدلا ل می کند که آنها به دقت ارائه دهنده یک تضاد و تقارن هستند و در دو سر پیوستار قرار می گیرند. حرکت از مقاومت به تعهد از طذیق طی مراحلی که در داخل این پیوستار قرار گرفته صورت می پذیرد.

نتیجه

مقاومت کارکنان در برابر تغییر موضوع پیچیده ایست که مدیران در سازمانهای پیچیده و همیشه در حال تکامل با آن مواجهند. فرآیند تغییر همیشه وجود دارد و مقاومت کارکنان به عنوان یکی از عوامل مهم و حساس شکست بسیاری از تلاشهای هر چند خوش نیت و به خوبی درک شده اعمال تغییر در سازمانها به حساب می آید.

در بسیاری از مواقع، انتظار می رود منابع زیادی توسط سازمانها برای تطبیق دادن کارکنان برای دستیابی کارکنان به اهداف با روشهای جدید به کار رود. گرایش طبیعی برای افراد اینست تا از وضع موجود دفاع کنند. و این مسئله ارائه کننده مجموعه ای از چالشهاست که مدیر باید بر آنها غلبه کند تا بتواند تغییرات مورد نظر خود را اعمال کند. مدیریت همچنین باید به طور جدی مشکلات زیادی را که ناشی از عدم حساسیت خود انها نسبت به مقاومت در سازمان است را به حساب بیاورد.

به منظور تسهیل یک تحول هموار از روشهای قدیمی به جدید، سازمانها باید صلاحیت لازم در مدیریت تغییر موثر را داشته باشند. فرآیند مدیریت تغییر تشکیل شده است از مورد قبول قرار دادن تغییر توسط کسانی که در این فرآیند دخیلند و یا از آن تاثیر می پذیرند و مدیریت هرگونه مقاومت در آنها.

بررسیها تاکید دارند که تغییر معمولا روان افراد را درگیر می کند. بنابراین هیچ کتاب و یا پاسخ دقیقی به این مسئله وجود ندارد که چگونه و به بهترین شکل می توان تغییر را اعمال کرد و بر مقاومتها پیروز شد. از آنجائیکه افراد از هم متفاوتند، ادراکات آنها و دلایلشان برای مقاومت متفاوت است. در نتیجه محققان و پژوهشگران تنها می توانند در زمینه مواجهه و حذف مقاومت در سازمان تئوری پردازی کنند اما در نهایت تنها راه مواجهه اثر بخش با مقاومت، درک شرایط به خصوصی است که در افراد باعث مقاومت های به خصوصی می شود.

مولف/مترجم: Albert F Bolognese/ محمد رضا زمانی


مقاومت در برابر تغييرات


مقاومت در برابر تغييرات :

يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی ( مقاومت ) می کنند. ايستادگی در برابر تغيير می تواند بصورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد .
ايستادگی در برابر تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گيرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلويحی ، غير مستقيم و يا آنی از خود مقاومت نشان دهند .addressing_resistance_to_change_in_policy_and_procedure_writing
اگر مقاومت افراد بصورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست که بصورت غير مستقيم باشد . يا اينکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند . مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف تری به خود می گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اينک به منابعی می پردازيم که منشاء اينگونه ايستادگی ها می شوند .
مقاومت های فردی :
عادت : انسان موجودی پايبند عادت است . افراد هنگاميکه با پديده تغيير روبرو می شوند ، اين نوع تمايل ( عادت ) بصورت منبعی در می آيد که در برابر پديده تغيير ايستادگی می کند . بنابراين زمانيکه محل کارفرما تغيير می کند و به نقطه ديگری منتقل می شود او بايد بسياری از عادتهای خود را تغيير دهد .
امنيت : کسانيکه به شدت احساس امنيت شغلی می کنند در برابر پديده تغيير مقاومت می نمايند . زيرا اين پديده می تواند احساسی را که آنان از “امنيت ” دارند دستخوش تهديد قرار دهد .
عوامل اقتصادی : يکی ديگر از دلايلی که موجب مقاومت فردی می شود اينست که فرد می ترسد تغيير باعث شود که در آمد وی کاهش يابد ، تغيير در نوع کار يا وظيفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهديدات اقتصادی شود .
وحشت از پديده ابهام : پديده تغيير باعث می شود که عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفی پيدا کنند .
چشم پوشی از واقعيت : اصولاً افراد ازميان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهايي را گوش می دهند که درنوع پنداشت يا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چيزهايي ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنيای “خود ساخته” آنان را مورد تهديد قرار ندهد .

غلبه بر عوامل مقاومت :
برای از بين بردن منابع يا عواملی که در برابر پديده تغيير مقاومت می کنند روش هايي وجود دارد :
آموزش و ارتباطات : برای از بين بردن مقاومت بايد با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ايجاد تغيير رابه آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعيتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بين برود از ميزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام اين کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و يا در آن رابطه سخنرانی کرد يا گزارشهايي تهيه و ارايه نمود .
مشارکت : اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ايستادگی نمايند . بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از کسانيکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمينه تصميم گيری مشارکت داد .
در نظر گرفتن تسهيلات : يکی ديگر از راههايي که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد اينست که در ازای کم شدن مقاومت چيزی ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعی را که از اين راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .
استفاده از زور : استفاده از زور آخرين روشی است که در اين فهرست قرار دارد . يعنی مديريت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار می دهد و آنان را مجبور می نمايد تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفی نامه ضعيف .
در پايان ذکر اين مطلب ضروری به نظر می آيد که اگر عوامل محيطی بصورت کامل ثابت می ماندند . اگر مهارتها و تواناييها همواره به “روز” بودند و منسوخ نمی گرديدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مديران نبايد به تغييرات سازمانی توجه می کردند ولی دنيای واقعی همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان يا اعضای آن بخواهند در صحنه پر رقابت ايستادگی کنند بايد همواره متحول شوند .
در بيشتر سازمانها مديران در زمره طلايه داران پديده “تغيير “به حساب می آيند . آنان از مجرای تصميماتی که می گيرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغييرات سازمانی شکل می دهند . بطور مثال تصميمات مدير در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگی و سياستهای منابع انسانی به ميزان نوآوری سازمانی خواهد بود . به همين شيوه تصميمات سياستها و روشهای مديريت تعيين کننده ميزان يا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محيطی را درک کند و خود را با تغييراتی که در اين عوامل رخ می دهد ، سازگار نمايد .

باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
1-   نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
2-   علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.
به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.
مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
1-   مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
2-   مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، “رابینز” روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:

 1- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
2- مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
3- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و …
4- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و ازروش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

643fa436d22a306b71467e2c276e4b72_image-1156-577-c

 به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
2- تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.
در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.

eliminating-resistance-to-change

منابع:

1-    رفتار سازمانی نوشته استيفن رابينز – ترجمه دکتر پارسائيان و دکتر اعرابی

2-    تغییر، شجاعت در شناخت، سعید آروندی

3-    مدیریت تغییر، مهندسی فروزنده طبیبی

4-    مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و نقش مدیریت در کاهش آن، زهرا جمالی پاقلعه، دکتر نعمت الله موسی پور

5-    معجزه ارتباط و ان.ال.پی  نوشته جری ریچاردسون ترجمه مهدی قراچه داغی

6-    http://www.firstmonday.org/issues/issue8_3/garfinkel/index.html

7-    http://globalexec.somee.com/Default.aspx

8-    www.hcgnet.com

9-    www.administer85.blogfa.com


سرانه مصرف کاغذ درایران 20 الی 25 کیلو گرم است


.سرانه مصرف کاغذ درایران 20 الی 25 کیلو گرم است

دبیر سندیکای تولیدکنندگان کاغذ و مقوا گفت: سرانه مصرف کاغذ در ایران 20 تا 25 کیلو گرم است و میزان تولید این کالا نسبت به سال گذشته تغییر چندانی نداشته است.

سید طاهر شبیری در گفتگو با خبرنگار اقتصادی باشگاه خبرنگاران جوان، با بیان اینکه وضعیت تولید کاغذ در کشور همانند سایر حوزه‌های تولید راکد است گفت: وضعیت کاغذ بسته بندی یا همان کاغذ صنعتی در ایران به گونه‌ای محدود شده که بازار کاغذ بسته بندی در ایران در شرایط بحرانی قرار دارد.

وی افزود: متأسفانه به دلیل نبود نقدینگی لازم در بازار کاغذ، شرایط برگشت سرمایه در بخش تولید کاغذ بسیار طولانی شده است.

دبیر سندیکای کاغذ و مقوای کشور با اشاره به اینکه سه نوع کاغذ تحریر، کاغذ بهداشتی (تی شو) و نیز کاغذ صنعتی درکشور تولید می‌شود اظهار کرد: متأسفانه به خاطر بالا رفتن هزینه‌های تولید و چاپ محصولات فرهنگی شاهد هستیم که هر سال نسبت به سال قبل سهم کاغذ در سبد خانوار ایرانی کمتر می‌شود.

به گفته شبیری در حالی که سرانه مصرف کاغذ در جهان به ازای هر نفر 100 کیلو است اما شاهد هستیم این میزان در ایران تنها 20 الی 25 کیلو است.

دبیر سندیکای تولید کنندگان کاغذ و مقوا کشور همچنین به قابلیت بالای این صنعت در بخش صادرات اشاره کرد و گفت: در شرایطی که هزینه‌های تولید در کشور به شدت افزایش یافته اما صنعت کاغذ و مقوای ایران مقادیری کاغذ را هر ساله به کشورهای ترکیه، روسیه، تایلند، چین، ترکمنستان، آذربایجان، امارات متحده عربی و مالزی صادر می‌کند.

وی گفت: ایران در حال حاضر انواع کاغذ تی شو ( کاغذ بهداشتی) و کاغذ بسته بندی را صادر می‌کند و در آینده نیز این صنعت قابلیت صادرات انواع کاغذ تحریر را نیز خواهد داشت.

شبیری به بالا بودن هزینه‌های حمل ونقل در امر صادرات و نیز نبود حمایت‌های دولت از تولیدکنندگان اشاره کرد و گفت: به خاطر مسائل یاد شده عموماً انواع کاغذ تولیدی ایران در بازارهای جهانی مشابه خارجی است و خود این امر موجب شده تا نتوانیم به اندازه شایستگی‌هایمان در بازارهای بین‌المللی حضور پررنگی داشته باشیم.


مدیریت در سازمان


تحقیق و مقاله درباره مدیریت در سازمان

مقدمه

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيممه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجه رسيده است. بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انساني» جست و جو مي كند و انسان را عامل اصلي و مايه بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي آورد. اصول و موازين اين جنبش از دورن دانشهاي گسترده اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي گيرد و از به هم پيوستن آنها مجموعه اي فراهم مي آيد كه شناخت انسان و رشد و شكوفايي او را به عنوان برجسته ترين هستي منظومه اي جهان آسان مي سازد.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي عملي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال 1946 بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي 195 و 1960 نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازماني است.

بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. فن شناسي و پيرامون سازماني را زير بررسي قرار مي دهد.

ولي توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود.

بالندگي سازماني را مي توان عمل، فراگرد يا حالتي دانست كه پديد مي آيد و اين به نوبه خود به معني پيش بردن، روان سازي رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتري بخشيدن يا بالا بردن چيزي است. دو بخش از اين تعريف مهم به نظر مي رسند: نخست آنكه بالندگي مي تواند يك عمل، يك فراگرد يا حالتي نهايي باشد و ديگر آنكه بالندگي به معني «بهتر كردن» چيزي است.

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان از راه

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري»

«گوردن ليپت» مي گويد: «بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.»

«ريچارد اشماك» و «ماتيو مايلز» مي گويند: «بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.»

«كريس آرمبريس» مي گويد: «در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.

بي گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند:

الف: گشودگي و شفاف بودن نظام:

سازمان بالنده راههاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي كنند يا به كاري پردازند گشوده مي سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي آورد. اطلاعات و آگاهيها در انحصار نيست، كه در فضاي گشوده سازمان در اختيار همه كساني است كه خود را به آن سازمان وابسته مي دانند. دسترسي به اطلاعات و بهره گيري از آن و پرسش و جست و جو و كاويدن و يافتن و پي بردن يكي از خصوصيات كساني است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته مي شود.

سازمان بالنده اعضاي خود را به كسب و افزايش اطلاع و آگاهي ترغيب مي كند. و سياست هاي باز و گشوده را به اجرا مي گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي دهد.

ب: اعتماد به يكديگر:

اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. هر گاه اعضاي گروهي يا خانواده اي يا سازماني به يكديگر اعتماد ورزند و درستي انديشه و كنش يكديگر را باور كنند، قدرت و توانمندي آن گروه فزوني مي يابد و حاصل تلاشهاي فردي به صورت مجموعه اي از پي آمدهاي برتر گروهي پديدار مي گردد. اعتماد كردن به يكديگر سبب مي شود تا همه كار مايه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگماني بسته و كور گردد.

اعتماد كردن به ديگران خصوصيتي است كه با گشودگي و باز نمودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان و عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي افزايد و اعتماد كردن به يكديگر را در فضاي كار افزايش مي دهد.

پ: باز خورد يكي از سازوكارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است. همه موجودات زنده براي حفظ و دوام هستي خود از اين وسيله حياتي به صورت خودكار يا به صورت ارادي استفاده مي كنند. سازوكار باز خورد در حقيقت وسيله اي است كه از راه آن يك انسان، يك خانواده و يك سازمان مي تواند در درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره گيرد. در نتيجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، يك ضرورت زيستن اثر بخش و خالي از خطر و زيان است. سازمانهاي بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهايي كه بر سرنوشت آنها اثر مي گذارند بازخورد دريافت مي دارند و بر آن پايه اعمال و حركات خود را براي دست يافتن به هدفهاي از پيش تعيين شده تصحيح و تنظيم مي كنند.

ت: مشاركت با ديگران:

مشاركت با ديگران يكي از ابزارهاي نيرومند و زندگي جمعي است كه از دير باز جامعه انساني بدان توسل جسته و از آن بهره هاي بسياري گرفته است. مشاركت را مي توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. از راه مشاركت راه براي داد و ستد انديشه گشوده مي شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگي يكديگر ياري مي دهند. سازمانهايي بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و انديشه را به روي همه اعضاي خود مي گشايد و آنان را در رويارويي با موضوعها و برنامه ها و دشواريهاي موجود در راه، به تعاون و مشاركت با يكديگر بر مي انگيزند. مشاركت با يكديگر سبب مي شود كه نه تنها بار به پيش راندن يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري مي دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختيار دادن:

سازمان بالنده به پرورش و نيرومند سازي اعضاي خود اهميت مي دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را براي دست يابي به استقلال عمل آماده مي سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هدفهاي هر يك از اعضاي خود را به درجه اي از توان تشخيص و ادارك فردي برساند تا آنان بتواند به صورت عضوي كارآمد و مولد در فعاليتهاي جمعي سازمان شركت جسته و با كمترين هزينه هاي ممكن به بيشترين درجه سودآوري برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستي هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج: كم لايه بودن ساختار سازماني:

سازمانهاي بالنده بطور طبيعي از رده ها و لايه هاي سازماني اندك استفاده مي كنند و فاصلة ميان رده هاي بالا و پائين را كاهش مي دهند. كاهش رده هاي سازماني موجب مي گردد كه افراد در سازمان با سهولت بيشتر با يكديگر ارتباط پيدا كنند و روابط و مناسبات كاري از سرشت انساني بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده هاي سازماني كاركنان سازمان را به دور شدن از يكديگر و ناآشنا ماندن از هم سوق مي دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي رساند. نظامهاي ديوانسالاري پرلايه، كاركنان سازمان را به حالت بيگانگي از هم هدايت مي كند و تعلق و پيوستگي را كاهش مي دهد.

به سبب آثار ناگواري كه از نظامهاي ديوانسالاري حاصل مي گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختار تخت و افتي كم لايه مبدل گردانند.

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

از بررسي تعريف هاي گوناگون سازماني شده مي توان به شماري از ويژگيهاي كه خاص برنامه هاي بالندگي سازماني است و با خصوصيات برنامه هاي آموزشي عادي تفاوت ژرف دارند، دست يافت به گفته «ديويس» و «نيواستوم» برنامه بالندگي سازماني داراي ويژگيهايي است كه عنوان آنها را مي توان در نمودار زير يافت.

از ديدگاههاي گروهي ديگر از صاحبنظران، بالندگي سازماني از ويژگيهايي به شرح زير بهره مند است.

  1. يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دوربرد، برنامه ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي كوشد تا با تشخيصض منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود در اختيار، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند. براي آنكه برنامه بالندگي سازماني در يك سازمان برزگ ريشه گيرد و سودمند افتد، زماني در برابر دو تا سه سال نياز است.
  2. يك رايزن (يك يا بيشتر از يك) به كار گرفته مي شود و آن رايزن با نظام سازماني پيوندي يگانه برقرار مي سازد، رايزن مي كوشد تا يك پيوند همكاري با برابري نسبي با اعضاي سازمان پديد آورد. رايزن نقش مشوق دگرگوني در سازمان را بر دوش دارد و براي آنكه خود را به سلسله مراتب سازماني پيوسته سازد، با همه رده ها و واحدهاي سازمان در ارتباط قرار مي گيرد. آشكار است كه رايزن همواره با مديريت سازمان پيوند نزديكي دارد.
  3. دخالتهاي بالندگي سازماني سرشتي خاص دارد كه خود بازنگريستن، باز شكافي و خود چيره سازي از آن شمار است.
  4. دخالتهاي بالندگي سازماني بر اين گمان است كه گروههايي از افراد بر پايه كار و وظيفه به هم پيوند دارند و شكلهايي از پيوندهاي ميان گروهي بر پايه كار را پديد مي آورند اهرمهاي مهمي براي دگرگوني هستند.
  5. بالندگي سازماني از يك پايگاه دانش رفتاري بهره مي گيرد و اصول نظري و عملي چندين شاخه علمي مانند روانشناسي اجتماعي، مردم شناسي اجتماعي، جامعه شناسي، روانپزشكي، اقتصاد و علوم سياسي را به كار مي بندد.
  6. كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگوني نگرشها و يا رفتارهاست. با آنكه بالندگي سازمان فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي گردند. ولي هدف عمده دگرگوني همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشي و تندرستي سازماني

براي پي بردن به آماجهاي بالندگي سازماني، شايسته است ويژگيهاي يك سازمان آرماني اثر بخش و تندرست را روشن سازيم. به گفته «بكهارد» يك سازمان اثر بخش را مي توان سازماني دانست كه در آن ويژگيهاي زير پديدار است:

  1. همه سازمان، همه پاره نظامهاي عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستيابي به هدفها طراحي مي كنند و مي كوشند تا به آن هدفها برسند.
  2. ريخت سازمان بدنبال وظيفه سازماني پديد مي آيد، بدين معني كه كار وظيفه و دشواري يا برنامه سازماني مقرر مي دارد كه شكل سازماني چگونه باشد و منابع انساني چگونه به كار گرفته شوند و پيوند ميان آنان چگونه باشد.
  3. تصميمها از سوي كساني كه در نزديكترين جا به منابع اطلاعاتي قرار دارند، گرفته مي شوند، زيرا هر چه تصميم گيري، به منابع اطلاعاتي نزديكتر باشد، درستي و كاربري آنها فزون تر مي گردد.
  4. نظام پاداشها به گونه اي است كه مديران و سرپرستان براي كارهايي از شمار آنچه در زير مي آيد به طور برابر پاداش مي گيرند يا كيفر مي بييند:
  • سودهاي كوتاه مدت يا بلند مدت در توليد و ساخت
  • رشد دادن و پرورندان زيردستان
  • پديد آوردن گروه كاري زنده و زاينده
  1. ارتباطهاي بالا به پائين به بالا يا پهلو در سازمان به گونه نسبي باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات يكديگر با خبرند. ارتباطهاي بالا به پائين به پيوندهاي شبكه اي گسترده مي شوند و همه كاركنان و جايگاههاي شغلي از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه مي گردند.
  2. اندازه كوششهاي نامتناسب برد يا باخت ميان افراد يا گروهها در كمترين تراز است. كوشش پيگرد و پيوسته در همه رده هاي سازماني به كار بسته مي شود تا تعارفهاي سازماني را در حد دشواريهاي كه بايد به شيوه گشودن دشواري از ميان برداشت به شمار آورند.

يك شرط بايسته براي هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگوني آن است كه كسي در جايگاه راهبردي و كليدي سازمان نياز به دگرگوني را به راستي احساس كنند. در زير شماري از موقعيتها كه در آنها نياز به دگرگوني و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازماني احساس شده است، بر شمرده مي شود:

  1. نياز به دگرگون كردن راهبرد مديريت
  2. نياز به سازگار ساختن فضاي سازماني با نيازهاي فردي و نيازهاي تازه پيراموني
  3. نياز به دگرگوني كردن هنجارهاي فرهنگي
  4. نياز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها
  5. نياز به بالا بردن اندازه همكاري ميان گروهي
  6. نياز به گشودن نظام ارتباطي
  7. نياز به دگرگون كردن انگيزش نيروي كار
  8. نياز به سازگاري با پيرامون تاز

بخش سوم

اهداف

چنانكه در صفحات پيش گفته شد با آنكه بالندگي سازماني، كوششي علمي به نسبت تازه اي است كه از سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز دربارة بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي توان چنين برشمرد:

  1. بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباي اعضاي سازمان از يكدگير
  2. بالا بردن بساور مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروهي و چه ميان گروهها
  3. پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي باختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.
  4. بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي، و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو
  5. بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان
  6. يافتن راه چاره هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي دهند.
  7. بالا بردن تراز مسئوليت شخصي و گروهي در برنامه ريزي و به اجرا در آوردن كارها

 مولف محمد علي طوسي


متحد ماندن با نگاه شبكه ای


متحد ماندن با نگاه شبكه ای

من به مشتریان نیاز دارم، مشتریان هم به من. من به عرضه كنندگان و تولیدكنندگان نیاز دارم، آنها هم به من. من به بازار نیاز دارم و به رقبا و آنها هم متقابلا به من نیاز دارند. من به یك تیم خوب احتیاج دارم و تیم هم به من احتیاج دارد. آیا واقعا این نگاه یك تلقی درست است؟

 

راه های تازه را دریاب

آیا واقعا صنعت چاپ در كوچه ای بن بست گیر افتاده است؟ آیا دیگر هیچ راه حل چندجانبه ای وجود ندارد؟ واقعا چه می شود كرد؟ اولین نكته این است كه همه باید از راه های همیشگی دست بشویند و این بزرگ ترین مانع در مسیر ایجاد تغییرات است و در عین حال عبور از این مرحله پیش شرط رسیدن به هر نوع هدفی است.

همگان باید این نكته را بپذیرند كه به تغییراتی كه برای خودشان و دیگران مفید است، شكل بدهند. اجازه بدهید این نكته را صریح تر مطرح كنیم كه آنچه تاكنون تحت عنوان راه حل ها یا اصلاحات برای صنعت چاپ مطرح شده است، چیزی جز جراحی پلاستیك جزئی نبوده است. مثلا همه دارند این روزها درباره شبكه ها حرف می زنند و شبكه ورد زبان همه شده است.

اما واقعا چه كسی یا چه كسانی درگیر شبكه می شوند. هر كه در گیر چنین فرایندی می شود، این توقع را دارد كه دیگران همه تلاش هایشان را برای حل مشكل به كار بندند و در عین حال خودشان هم تغییر كنند، اما پرسش این است كه آیا آنها واقعا خودشان تغییر می كنند؟

به نظر می رسد كه افراد گرد هم می آیند و از ایده های تازه ای هم حرف می زنند، اما جلسه یا جلسات كه تمام می شود و به سر كارهایشان بازمی گردند، از همان راه ها و روش های قبلی استفاده می كنند. هیچ زمانی برای آزمایش نیست. ریسك ها بسیار بالاست و از خلاقیت، شجاعت و انرژی اثری به چشم نمی خورد. واقعیت این است كه دلیران و شجاعان در پایان روز برنده می شوند، بخت همیشه یار شجاعان است و آنكه آخر می خندد… پس چه باید كرد؟

گسترش ارزیابی از خودتان

صنعت چاپ و دست اندركارانش نیاز به حسی تازه از ارزیابی دارند و باید به چنین حسی دست یابند.هنوز بسیاری از عرصه های تعاملات روزانه از نوعی <دوجانبه گرایی> بین مشتری و عرضه كننده تبعیت می كند و بسیاری از محصولات عالی چاپی برای خریداران، برای بازار و برای مشتریان تولید می شود.

جهان بدون چاپ، جهانی كسل كننده و بی روح خواهد بود و هر نوع ارتباطات و خرید و فروش هم در همین چنبره گرفتار خواهد شد. صنعت چاپ چنین امری را متحقق می سازد، چرا كه چنین كاری از عهده نیروهای كیفی و تكنولوژی پیشرفته برمی آید.

چنین امری باید با اعتماد به نفس همراه شود. آیا این چنین است؟ یا اینكه كماكان متواضع مانده ایم و شكسته نفسی می كنیم؟ اعتماد به نفس پیش شرط تمایل برای ایجاد تغییر و دگرگونی است، اعتماد به نفس همان قابلیت تغییر است. اما نیروهایی كه تغییرات را به صورت هماهنگ به پیش ببرند، كجا هستند؟ همه غرولند می كنند و هیچ كس دست به اقدام نمی زند.

به تغییر نگرش احتیاج داریم. چاپخانه داران و سازندگان ماشین آلات باید بودجه هایشان را یك كاسه كنند. باید كمك كرد تا صنعت تصویر تازه تری كسب كند؛ تصویری كه لیاقت آن را دارد. پرینت سیتی توانست یك پیش شرط را از جنبه سازمانی برای سازندگان ماشین آلات ایجاد كند و از طرف دیگر EWA(اتحادیه اروپایی افست رول) هم جایگاه مشابهی را در میان جامعه افست رول كسب كرد.

اكنون این شبكه ها باید با هم ادغام شوند. هر گاه تصمیمات مورد بازنگری قرار گیرند، خود به خود زمینه هایی را برای اتخاذ تصمیمات تازه فراهم می آورند. معرفی تغییر و اصرار بر ایجاد تغییرات یك وظیفه مدیریتی است.

توانایی و ارتباطات

خریداران چاپ به راهنمایی شدن و به كسب اطلاعات نیاز دارند. خریداران چاپ به این جمله باور دارند: <شما باید یك قدم از ما جلوتر باشید.>

اما در عین حال پیدا كردن یك فروشنده قابل و ماهر كماكان دشوار است. تردیدی نیست كه همه چاپكاران برای یافتن چنین گمشده ای تلاش می كنند، اما یافتن آن دشوار است.

آنچه مورد نیاز است، دانش و راه های تازه ارتباط با مشتریان است. این دانش به طور انحصاری نمی تواند در اختیار یك نفر باشد.

تیم فروش یك چاپخانه در كنار تیم سازندگان ماشین آلات می توانند خریداران چاپ را راهنمایی كنند و آنها را متقاعد سازند.

این امر باید به یك رویه تبدیل شود كه سازندگان ماشین های چاپ، تولیدكنندگان مركب و سازندگان كاغذ و لفاف در كنار یكدیگر با خریداران چاپ دور یك میز بنشینند و چنین تیمی از كارشناسان است كه می تواند كار راهنمایی و متقاعدسازی را به پیش ببرد.

برداشتن چنین گام مترقیانه ای به پیش زمینه هایی نیاز دارد. اكثر تولیدكنندگان صرفا با تكان دادن سرشان موافقت خود را با یك قرارداد اعلام می كنند. اما پرسش این است كه نگرش آنها واقعا درست است؟

فروشندگان قدیمی در ظاهر، پیشنهادها و ایده های تازه را می پذیرند، اما همین كه در محل كارشان مستقر می شوند، همان شیوه های سنتی و قدیمی خودشان را به كار می گیرند.موضوع مهم اینجاست كه برای پیشروی در كار شبكه ای، باید دسته جمعی پیش رفت.

رهبری ناسازش كارانه

تعقیب چنین روندی نیاز به یك رهبری ناسازش كارانه دارد. رئیس شركت باید با تیم خودش در چنین مسیری كار كند. اما این واژه <كار> در این جا چه معنایی دارد؟

پاسخ دادن به این پرسش بسیار ساده است. كارها باید محك بخورند، نحوه پیشروی آنها زیر نظر باشد، تجارب گردآوری شود و سپس مورد جمع بندی قرار بگیرد. به تیم دلسرد باید امید و انگیزه بخشید و نگرشی تازه ایجاد كرد.

مرددان و شكاكان ابدی را باید خاموش كرد. تصمیم سازان باید تیم را به جلو ببرند و آنها را برای تغییرات، چالش های تازه و اصلاحات آماده كنند. تیم فقط در تیم فروش خلاصه نمی شود، بلكه شامل دیگران هم می شود: چاپكاران، تولیدكنندگان و خریداران چاپ. تیم همان شبكه است، اینجا اتفاقا همان نقطه ای است كه عده ای خواهند گفت: <یك لحظه صبر كنید، همه بهترین ها را می خواهند، بهترین كیفیت و بهترین شرایط را.> خب، این حرف ها همه درست هستند. ما هم همین را می گوییم.

هماهنگ كننده شبكه می خواهیم

هر تیمی یك رهبر می خواهد. این امر بدیهی است كه هیچ تیمی نمی تواند در نهایت بدون كاپیتان یا مربی به پیروزی برسد. پس باید یك هماهنگ كننده برای شبكه داشت تا محصولات چاپی بتوانند به نفع خریداران چاپی به پیروزی برسند. پرسش این است كه چه كسی این شجاعت را دارد تا گام اول را بردارد؟

شبكه در عمل

شبكه را می توان به این صورت در نظر گرفت.گروه های ذینفع چاپ (مثلا اتحادیه اروپایی افست رول) كه استراتژی های مشترك بازاریابی را شكل دهند و گروه هایی را با مشاركت تولیدكنندگان تشكیل دهند (مثل پرینت سیتی)

انتشارات و اهداف مشترك

اطلاعات برای خریداران چاپی و ارتباطات با خریداران چاپ

تقویت موضع صنعت چاپ

ایجاد گروه های لابی مشترك برای صنعت چاپ

ایجاد شبكه برای گسترش صنعت چاپ

نشست های تخصصی و برپایی كارگاه های آموزشی برای چاپكاران و تولیدكنندگان

بازاریابی مشترك برای صنعت چاپ

گروه های مشترك پژوهش و توسعه برای چاپخانه ها و تولیدكنندگان

برنامه تجاری Plan Business

اما در پایان بد نیست به یك طرح تجاری ۱۰ ماده ای هم اشاره كنیم كه می تواند به كار بهینه سازی فعالیت ها بیاید.

۱ تعریف موضع شركت و استنتاج یك طرح تجاری از آن

۲ ارتقای گزینشی حوزه های مختلف فروش بر حسب نیازهای شركت

بهبود سرویس های مشاوره در عرصه های روش های تولید، مواد اولیه و روندها

ارتقای هوش عاطفی

ارتقای توان تجاری

۳ گسترش تیم فروش داخلی

سمت گیری روند

گسترش مهارت ها و صلاحیت های فنی پرسنل تقویت تعامل و تبادل متقابل اطلاعات با تولیدكنندگان

تقویت تعامل بین تیم فروش داخلی و تیم تولید

گسترش راه حل ها برای بازار و مشتری به جای ساده سازی هایی چون صدور فاكتور

۴ گروه هدف را سرسختانه در نظر بگیرید.

تمایز دقیق بین خدمات و ارزش افزوده

ارتباطات در بازارهای خاص

۵ توسعه اتوماسیون و بهینه سازی فرایند در چارچوب پروژه

۶ تعریف تغییرات رشد و راه های تقویت موضع شركت در بازار

تحلیل فرصت ها مخاطرات

تحلیل قدرت ها ضعف ها

۷ ارزیابی گزینشی ارقام شاخص های تجاری و پیامدهای آنها

ملاك سازی و معیارسازی

۸ استفاده از داده های مربوط به تولیدات به مثابه یك ابزار مدیریتی

۹ توسعه مفهوم نگهداری نظام مند به همراه سازندگان

كنترل هزینه ها و نظارت بر عمر تجهیزات

۱۰ افزایش و كنترل سرمایه گذاری در زمینه آموزش


ارزیابی چشم انداز هوش تجاری در موفقیت مدیریت برند در سازمان ها


ارزیابی چشم انداز هوش تجاری در موفقیت مدیریت برند در سازمان ها

عنوان مقاله: ارزیابی چشم انداز هوش تجاری(BI) در موفقیت مدیریت برند در سازمان ها

موضوع: مدیریت بازرگانی

چکیده: در دنیای به شدت رقابتی امروز، مدیران برای پیشبرد محصول و خدمات سازمان ها در میدان رقابت، نیازمند راهبردی جهت منحصربفرد شدن هستند. بسخنی دیگر، داشتن ابزاری جهت متمایز سازی سازمان و محصولات از رقبا و محصولاتشان. برند و مدیریت آن این نیاز را رفع می سازد. از تکنیک ها و ابزارهای حمایت گر مدیران ارشد و مدیران برند، جهت اخذ تصمیم به موقع و سریع در میان انبوه اطلاعات و داده های گوناگون، سیستم هوش تجاری (BI) است. هدف از این پژوهش ارزیابی و بررسی چشم انداز هوش تجاری بر موفقیت مدیریت برند در سازمان ها می باشد. پژوهش حاضر از نوع کاربردی بوده و تحلیلی-توصیفی می باشد. ابزار جمع آوری اطلاعات کتابخانه ای است. یافته ها نشان می دهد ارائه ی تحلیل یافته ی داده ها در پاسخ به نیازهای مشتری و حفظ آن ها که از عناصر اصلی ماندگاری یک برند می باشد از ابزارهای هوش تجاری است. بکارگیری سیستم هوش تجاری در یک سازمان جهت تحلیل و پیش بینی سریع حجم وسیع اطلاعات و تبدیل آن ها به دانش، به مدیران برند امکان دستیابی به اهداف سازمان نظیر داشتن مزیت رقابتی، حفظ عملکردی مثبت و مستمر و تصمیم گیری بهنگام و صحیح را می دهد. گرفتن تصمیمات صحیح و به موقع در سازمان می تواند موفقیت آن را در عرصه ی رقابت تضمین نماید. با ضمانت بقا و حفظ ارزش سازمان و نام تجاری آن، اهداف مدیریت برند محقق می شود.

واژه های کلیدی: سیستم هوش تجاری، ابزار تصمیم گیری مدیریت، مزیت رقابتی، برند، مدیریت برند

مقدمه

سازمان ها از طلوع عصر سرمایه داری، اطلاعات مربوط به رقبایشان  را گردآوری می کردند. امروزه نیز از نظر بسیاری از صاحبنظران انقلاب واقعی در عرصه ی کسب و کار  در تلاش هایی نهفته است که فعالیت های اطلاعاتی را موقعیت یابی می کنند(گیلاد،1986 به نقل از حقیقت منفرد،1390). امروزه بیشتر سازمان ها، پی برده اند که اطلاعات، خون زندگی اقتصاد دیجیتال است و کلید موفقیت درعصر اطلاعات، اتخاذ تصمیماتی است که بدون تناقض، بهتر و سریعتر در عرصه ی رقابت پیش دستی نماید. تصمیمات تجاری نامناسب یعنی تصمیمات مبتنی بر اطلاعات حداقل یا ناقص، که می تواند زیان های بسیاری به بار آورد، شرکت را از بازار خارج کند و یا حتی شرکت را ورشکست نماید(محقر و همکاران،1387). واژه ی هوش تجاری  نخستین بار در سال 1681 توسط ریچارد میلر در کتاب دانشنامه ی تجارت و کسب و کار استفاده شد. او این واژه را برای شخص بانکداری به کار برد که زودتر از رقبای خود، با دریافت و تحلیل اطلاعاتی در مورد محیط کسب و کار خود و سایر رخدادهای اجتماعی تاثیرگذار توانسته بود از سایر رقبای خود پیشی گرفته و سود قابل توجهی کسب نماید. سپس این واژه توسط پژوهشگران نهادهای مختلف استفاده و توسعه داده شد تا به شکل پیشرفته و دقیق امروزی خود برسد. در زمان حال نیز با شرایطی پیچیده تر از قبل، سازمان ها برای استمرار فعالیت های خود در زمینه های مختلف نیازمند بهبود مستمر  هستند که این امر با بهبود عملکرد سازمان از طریق توسعه ی فناوری هوش تجاری امکانپذیر است. هوش تجاری یکی از شاخه های نسبتا جدید فناوری اطلاعات  است که با دامنه ی وسیعی از تکنیک ها، ابزارها و برنامه های کاربردی در ارتباط است و هدف آن، تحلیل عملیات و ارتقای کیفیت  است. هوش تجاری(BI) فرآیند افزایش سوددهی سازمان در بازار رقابتی با استفاده ی هوشمندانه از داده های موجود در فرآیند تصمیم گیری  در سازمان است. در حقیقت در هوش تجاری، اطلاعات دریافت و به گونه ای استفاده می شود که ما را به هدف مطلوب در کسب و کار برساند. استفاده از آن تنها مختص یک صنعت و یا کسب و کار خاص نیست، بلکه درهر کسب و کاری می توان از اصول و روش های هوش تجاری استفاده نمود(علی پسادست، 1393). برندهای  ابتدایی علامت های ساده ای بودند که برای تعیین مالکیت حیوانات اهلی و شناسایی تولید کنندگان کالاهای تجاری استفاده می شدند. با آغاز انقلاب صنعتی  و ایجاد فاصله بین تولید کننده و مصرف کننده، نقش برندها در معرفی، شناسایی و رهگیری کالاها و خدمات اهمیت پیدا کرد. پس از جنگ جهانی دوم و گسترش وسایل ارتباط جمعی، افزایش سریع توان تولید و ایجاد تقاضا برای انواع کالاهای مصرفی، دانش برند به شیوه ی امروز پدید آمد و با معرفی ابزارهای ارتباطی نوین مثل اینترنت  به اوج رسید. جهانی شدن اقتصاد، گسترش اینترنت و نقش آن در فعالیت های بازاریابی، قرابت سبک زندگی طبقه ی متوسط در اکثر کشورهای دنیا صرف نظر از فاصله های جغرافیایی و فرهنگی، تنوع بیش از حد کالاها و خدمات در بازارهای جهانی به همراه توقع روزافزون مشتریان، همگی عواملی هستند که بر نقش برند یا نام تجاری در توسعه ی بازارها و سودآوری شرکت ها در بازارهای رقابتی موجود صحه می گذارند(یعسوبی و حسین پور، 1389). نخستین برند ثبت شده در نیمکره ی غربی، به شکل سه صلیب لاتین متعلق به هرنان کورتز  بود که در سال 1519 وارد مکزیک  شد. برندها به عنوان الگوهایی بودند که به سادگی قابل تشخیص بوده و به منظور تعیین هویت استفاده می شدند.  بکارگیری سیستم هوش تجاری در یک سازمان سبب مرتب سازی داده های لازم از میان انبوه داده های موجود درون سازمان و داده های آینده به سازمان می شود و آشفتگی ناشی از وجود داده های خام، ازدیاد داده های نامعتبر و فاقد ارزش، عدم تحلیل به موقع داده های صحیح و به کارگیری داده ها در زمان مناسب و در نتیجه عدم اخذ بهنگام یک تصمیم کارا را از بین می برد. به سخنی دیگر سازمانی با دانش  لازم و صحیح، آگاهی مناسبی نسبت به سایر رقبا دارد و در نتیجه در میدان رقابت، فضای مناسب تری را برای بازاریابی و گسترش محصولات و اهداف برندینگ  خواهد داشت.

ضرورت و اهمیت تحقیق

هوش تجاری (BI) اطلاعات تجاری را بصورت روز آمد، قابل اطمینان و کافی عرضه می کند و توانایی استدلال و درک مفاهیم نهفته در اطلاعات تجاری را از طریق کشف و تجزیه و تحلیل اطلاعات امکان پذیر می سازد(آزوف و چارلزورث، 2004 به نقل از حقیقت منفرد، 1390). امروزه با تولد فن آوری های نوین در سطوح مختلف به ویژه تکنولوژی های هوشمند به مانند سیستم های پردازش تحلیلی برخط  و سیستم های هوش تجاری، کمتر مدیری استفاده از این تکنولوژی ها را فراموش می کند به طوری که جهت گیری به سوی استفاده از هوش تجاری در هر بنگاه به عنوان استراتژی اصلی مدیران در عصر حاضر تلقی می شود(لاجوردی و رحیمی پور،1391). کاربردهای هوش تجاری، جانی تازه به استراتژی یک سازمان می بخشد. آن ها دقت و موفقیت اهداف و مقاصد شرکت را اندازه گیری می کنند(راگلاسکی، 2003 به نقل از حاجیپور شوشتری، 1393). با توجه به وجود فضای رقابتی پیچیده و شلوغ، مدیران سازمان ها باید بتوانند در شرایط اطمینان، تعارض و عدم اطمینان(ریسک) ، تصمیم های موثر را اتخاذ نمایند. این تصمیمات با توجه به گستردگی و حجم بسیار داده ها و اطلاعات و سرعت روز افزون رقابت مشکل می باشد. لذا استفاده از ابزارها و تکنیک های سیستم هوش تجاری در جهت پردازش داده های مناسب و با ارزش به دانش و اطلاعات صحیح، سازمان را در جهت تسریع یک تصمیم مناسب یاری می رساند. مدیر برند  سازمانی که توانایی اخذ تصمیم بهنگام و مرتبط را داشته باشد، موفقیت خود را در فضای رقابتی کسب می نماید. موفقیت  و خوش نامی  این سازمان می تواند اهداف برندینگ را تضمین نماید از جمله، تاثیرگذاری بر انتخاب مشتریان، ایجاد تعهدی نانوشته با مصرف کنندگان مبنی بر ثبات و تکرارپذیری تجربه خوب حاصل از مصرف کالا یا خدمت و متمایز نمودن کالاها و خدمات نسبت به سایر محصولات رقبا.

.
مروری بر سیستم هوش تجاری و ضرورت کاربرد آن

هوش، مجموعه ی توانایی هایی است که در حل مسئله و ایجاد محصولات جدید که در یک فرهنگ ارزشمند تلقی می شوند، به کار می رود. یکی از مهم ترین انواع هوش که در محیط کسب و کار و برای مدیران ارشد سازمانی از اهمیت بالایی برخورد است، هوش تجاری می باشد.(هابول،2010 به نقل از حاجیپور شوشتری،1393). هوش تجاری(BI) شامل مجموعه ای از ابزارها، برنامه های کاربردی و متدلوژی هایی است که با جمع آوری داده ها از منابع درون و برون سازمانی، داده ها را برای تجزیه و تحلیل آماده می کند، امکان اجرای پرس و جو  را مهیا می سازد، گزارشات و داشبوردها  را ایجاد می نماید به نحوی که این گزارشات در اختیار تصمیم گیران و همینطور کارکنان BPMS  قرار می گیرد. در ابتدا، ابزارهای هوش تجاری توسط تحلیلگران داده و سایر متخصصین IT  استفاده می شدند به صورتی که آن ها تحلیل ها را بر روی داده ها اجرا می کردند و گزارشات را به عنوان نتایج پرس و جو برای کاربران کسب و کار تولید می نمودند. هوش تجاری شامل مجموعه ی وسیعی از برنامه های کاربردی نظیر تحلیل های موردی و پرس و جو، گزارش ساز، پردازشگر تحلیلی آنلاین(OLAP)، هوش تجاری موبایل، هوش تجاری بلادرنگ، هوش تجاری عملکردی، هوش تجاری و سرویس های ابری، هوش تجاری متن باز، هوش تجاری اشتراکی و هوش منطقه ای می باشد. تیم هوش تجاری بیشتر در پرس و جو ها و تحلیل های داده های کسب و کار نظارت می کند. داده های هوش تجاری معمولا در یک انبار داده یا یک داده گاه  کوچکتر که زیرمجموعه ای از اطلاعات شرکت است ذخیره می شوند. به علاوه سیستم های هادوپ به صورت گسترده به عنوان انباره ها در معماری های هوش تجاری و مخصوصا برای داده های بدون ساختار، فایل های لاگ  و گونه های دیگر کلان داده ها استفاده می شود(تی نیوز، فروردین 1394). داده های زیادی در سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان ها وجود دارد. قسمتی از این داده ها از تراکنش های داخلی سازمان و قسمتی از آن از منابع خارجی است. به هر حال حتی اگر آن ها به مدل های سیستماتیک و ساخت یافته جمع آوری و ذخیره شده باشند، نمی توان به طور مستقیم از آن ها برای تصمیم گیری استفاده نمود. این داده ها باید توسط ابزار مناسب استخراج و با استفاده از روش های تحلیل، پردازش و به اطلاع و دانش مبدل شوند تا بتوان از آن ها در فرآیند تصمیم گیری استفاده کرد. مهم ترین منفعت استفاده از سیستم های هوش تجاری، افزایش اثربخشی در فرآیند تصمیم گیری است(لاجوردی، 1391). سیستم های هوش تجاری موجب بهبود عملکرد تجاری سازمان ها از طریق استفاده ی صحیح و پیشرفته از اطلاعات مربوط به رقبا، مشتریان، تامین کنندگان و عملیات تجاری داخلی سازمان ها می شوند. البته در ابتدا باید بتوان یک ساختار مناسب برای هوش تجاری در سازمان مورد نظر با توجه به نیازهای تحلیلی موجود در آن سازمان طراحی نمود. همچنین زیرساخت فناوری اطلاعات سازمان، باید توانایی پشتیبانی از ساختار مورد نظر را داشته باشد(لی بویتز،2000 به نقل از حاجیپور شوشتری،1393). سازمان با استفاده از هوش تجاری، اطلاعات و شاخص های محیط پیرامون را مقایسه نموده و روند کارها را در آینده پیش بینی می نماید و مدیران را قادر می سازد تا موقعیت سازمان را در مقایسه با رقبایشان بهتر درک نمایند(حقیقت منفرد و شعبان مایانی، 1391).

عوامل موثر بر هوش تجاری در سازمان ها

همان طور که یک رویکرد سیستمی دقیق و به روز مانند هوش تجاری می تواند بر کارایی و عملکرد سازمان تاثیرات بسیاری بگذارد، بسیاری از عوامل نیز می توانند بر میزان کارایی هوش تجاری اثرگذار باشند که از جمله ی آن ها می توان به عوامل زیر اشاره نمود:
1.    مشتریان
2.    رقبا
3.    نیروی انسانی(دیمیتریادوس،2005 به نقل از حاجیپور شوشتری،1393)
4.    زیرساخت های فنی
5.    برقراری ارتباط با تأمین کنندگان(کارل، 2002 به نقل از حاجیپور شوشتری،1393)
اثربخشی هوش تجاری نشان می دهد که این سیستم به اهداف مورد نظر خود دست یافته و نیازهای اطلاعاتی سازمان را برآورده می کند. اثربخشی هوش تجاری حاصل مقایسه ی نتایج حاصل شده با اهداف از پیش تعیین شده ی هوش تجاری در سازمان است(شینگ،2009 به نقل از حقیقت منفرد، 1391). مراحل اجرای یک سیستم هوش تجاری در سازمان در شکل شماره ی یک آورده شده است(باردلی،2000 به نقل از حقیقت منفرد، 1391).

ابزارهای هوش تجاری

با بررسی های صورت گرفته در سایت های معتبر، ابزارهای مختلفی جهت هوشمندسازی کسب و کار طراحی شده است. برخی از این ابزارها در حوزه ی امنیت و سفارشی سازی (مانند، ActuateOne)، برخی درحوزه مدیریت عملکرد (مانند، Oracle,IBM Congnos)، برخی در حوزه ی مدیریت عملیات (مانند، SAP BusinessObjects)، برخی از ابزارها امکان تحلیل حجم وسیع داده (مانند، MicroStrategy) را داشته، برخی منبع باز (مانند، JasperSoft) و برخی از نظر هزینه ای و وظایف مقرون به صرفه هستند و… (صارمی نیا)

برند

برند، دارایی یک شرکت است که باعث افزوده شدن ارزش محصول نهایی می شود. یک استراتژی نام تجاری قوی برای سهامداران ایجاد می کند و نخبگان را نیز به کار جذب می نماید، اما یک الگوی استاندارد برای محاسبه ی ارزش نام تجاری، درک میزان ارزش را راحت تر می کند. برند می تواند خالق مسائلی چون سنجش میزان وفاداری مشتریان، عکس العمل های کششی در قبال تغییر قیمت، ارزیابی نگرش های بازار و … در سازمان باشد. یک برند قدرتمند منافع بسیاری برای سازمان های خدماتی در پی دارد. در این بین می توان به مواردی چون وفاداری بیشتر مشتریان، افزایش توان سازمان در شرایط بحرانی، حاشیه ی سود بیشتر، جوابگویی مثبت بیشتر مشتریان به تغییرات قیمت و مزایای فروش مجوز استفاده از نام و نشان اشاره نمود(کلر،2001 به نقل از مروتی شریف آبادی و همکاران، 1391). در ارزیابی ارزش برند از دیدگاه مصرف کننده بیشتر مفاهیم ادراکی مطرح می شود. منظور از مفاهیم ادراکی، قدرت برند و مجموعه حالاتی است که مصرف کننده درباره برند یاد می گیرد، احساس می کند، می بیند و در نهایت درک می کند. در مبانی ادراکی ارزش یک برند دارایی است که انتظار می رود ارزش مشتری، تمایلات به خرید مشتری و عملکرد بازارهای شرکت ها را بهبود دهد. درک از وظایف فراتر از عقاید ساده و مختصر درباره ی برند است که در دهه ی گذشته شایع شده بود. زمانی که برند را فقط به عنوان یک نشان بازرگانی یا آرم و برچسب خطی، برای پیام های بازرگانی در نظر می گرفتند. امروزه برند به عنوان مجموعه ای از انتظارات و تداعی معانی ها که از تجربه یک شرکت یا   محصولات اش نشأت می گیرد، تعریف می شود. اگر انتظارات و تداعی معانی ها و تجارت مثبت باشد منتج به درک مثبتی درباره ی برند می شود(معینی، 1391). یک مارک تجاری یا برند، از چند بخش اصلی شامل: نام تجاری ، لوگوی تصویری یا آرم ، لوگوفونت یا لوگو  و چند بخش فرعی اعم از: رنگ، رایحه، شعار، کاراکتر و موسیقی تشکیل شده است(حدادیان،1393). یک برند خوب باید دارای این ویژگی ها باشد(روستا، 1393)
1.    از لحاظ قانونی قابل پشتیبانی باشد.
2.    تلفظ آن ساده و روان باشد.
3.    به خاطر سپردن آن آسان باشد.
4.    شناسایی و تشخیص آن کار دشواری نباشد.
5.    توجه ی افراد را جلب نماید.
6.    مزایای استفاده از محصول را در خود داشته باشد.
7.    پیام محصول و یا شرکت تولید کننده را به همراه داشته باشد.
8.    موقعیت محصول را در میان محصولات رقیب مشخص سازد.

مدیریت برند
مدیریت برند، برنامه ی کاربردی تکنیک های بازاریابی یک محصول، خط محصول و یا برند است. هدف از این نوع مدیریت، افزایش ارزش محصولات برای مشتریان و در نتیجه کسب حق امتیاز برای آن محصولات است. بازاریابان، به آرم تجاری به عنوان وعده ای می نگرند که درباره ی کیفیت مورد انتظار مشتریان از محصولات به آن ها داده شده است. این امر ممکن است باعث افزایش میزان فروش شود. همچنین با مدیریت برند، تولید کنندگان می توانند محصولات را با قیمت بالاتری به فروش برسانند. ارزش برند با میزان سود حاصل برای تولیدکنندگان سنجیده می شود. این امر ناشی از ترکیبی از افزایش میزان فروش و هزینه ها است(روستا، 1393). در بحث مدیریت نام تجاری و برندسازی نکات زیادی وجود دارد که رعایت آن ها می تواند شرکت ها را در افزایش اعتبار، شهرت و محبوبیت برندشان یاری نماید. از این نکات می توان به داشتن عملکردهای مثبت و مستمر و تبلیغات اشاره نمود. با توجه به عملکرد مثبت، شرکت ها می توانند در حوزه های مختلف اعم از کیفیت، مشتری مداری، خدمات، تحویل به موقع و… دارای این عملکرد باشند. تبلیغاتی که با رعایت اصول علمی تبلیغات توأم باشد، از اثر بخشی مناسبی برخوردار خواهد بود(حدادیان، 1393). افزایش رقابت در بازارهای خدماتی بسیاری از شرکت ها را مجبور کرده است که به برند خود به دیده ی یک مزیت رقابتی بنگرند. برای این منظور شرکت ها و بخش های خدماتی سعی در برقراری ارتباط با مشتریان دارند و سعی می کنند از طریق تأثیرپذیری که بر ادراک مشتریان از خدمات دریافت شده می گذارند، تصویری مطلوب را در ذهن مشتری ایجاد نمایند(تگ و هاولی،2009 به نقل از محمودی میمند،1393).
ارزش برند
امروزه، ساخت برندهای قوی، بخاطر مزیت های فوق العاده ای که ایجاد می کنند، اولویت بازاریابی بسیاری از سازمان ها شده است. برندهای قوی برای یک شرکت، هویتی را در بازار ایجاد می کنند. در اندازه گیری ارزش کلی یک برند، محققان بازاریابی و پژوهشگران، به آزمایش مفهوم ارزش برند می پردازند و به ارزش کلی که نام برند به ذهن تولید کننده، خرده فروش ها و مصرف کنندگان می آورد اطلاق می گردد. در سال 1989 “انجمن علمی بازاریابی” ارزش برند را این گونه تعریف نمود: ارزش افزوده ای که به واسطه ی نام در بازار از طریق حاشیه ی سود بهتر یا سهم بازار برای محصول ایجاد می شود. این ارزش افزوده توسط مشتریان و سایر اعضای کانال می تواند به عنوان دارایی مالی و مجموعه ای از روابط و رفتارهای مطلوب تلقی گردد(یاسین و همکاران 2007 به نقل از مروتی شریف آبادی،1390). در شکل شماره ی دو ابعاد تشکیل دهنده ی ارزش برند اشاره شده است(آکر، 1996 به نقل از محمودی میمند،1393)

یافته ها
ده مسیر(روند) هوش تجاری در سال 2013 در زیر آمده است(تارنمای دانایش، داناپردازان پارسه،1393).
1.    داده های بزرگ، بزرگتر می شوند.
2.    یکی از سرویس های جدید سلف سرویس است.
3.    سرعت بخشیدن به حمایت از مصرف کننده
4.    استفاده از نرم افزار هوش تجاری بر روی تلفن همراه
5.    بعضی از شرکت ها احساس خوشایندی از استفاده ی هوش تجاری بصورت اجتماعی دارند.
6.    سازمان ها از رایانش ابری  BI استخراج می نمایند.
7.    بسیاری از مشاغل به مهارت های تحلیلی نیاز دارند و منجر به کاهش نیروی متخصص می شود.
8.    پروژه های هوش تجاری توسط IT و تجارت ساخته می شوند.
9.    تجسم داده های تعاملی درخواست می شود.
10.    “هادوپ گدر مومنتام ” داده های بدون ساختار هرجایی نمی روند.(هادوپ، یک تکنولوژی نسبتا جوان است)
اینتر برند، فهرست 50 برند سبز برتر 2014 را منتشر کرده است. اینتر برند، شرکت امریکایی  مشاوره ی برند است و خدمات تجاری گسترده ای را از جمله استراتژی برند، تجزیه و تحلیل برند، ارزش برند، طراحی سازمانی، مدیریت برند دیجیتال، طراحی بسته بندی و نامگذاری ارائه می کند. اینتر برند دارای 42 دفتر در 28 کشور جهان است. نام 10 برند برتر این فهرست در زیر اشاره شده است(کانون رسمی پیک برتر،1393).
1.    فورد
2.    تویوتا
3.    هوندا
4.    نیسان
5.    پاناسونیک
6.    نوکیا
7.    سونی
8.    ادیداس
9.    دنون
10.    دل
مارک و نام تجاری که میلیاردها دلار می ارزد و قدرت و فروش آن ها بسیار بیشتر از شرکتی است که در اختیار دارند. گران ترین برند های جهان در سال 2014 در زیر آمده است(پایگاه تحلیلی خبر، مهر، 1393).

کمپ مدیریت برند یکی از بزرگترین رویدادهای جهانی است که در روز جمعه 18 سپتامبر 2014 برای دوازدهمین بار در لاس وگاس  امریکا برگزار شد. بر گزارش آی بازاریابی، هدف این از کمپ، ارائه ی برند و بازاریابی حرفه ای و ارائه ی خدمات مشاوره ای است. کمپ مدیریتی خدمات مشاوره ای برای برندها در زمینه های نوآوری، تحقیق، توسعه و تجزیه و تحلیل رقابتی ارائه می دهد. دنیس لی یان  نویسنده ی کتاب”برندهای بزرگ چه کاری انجام می دهند؟” از اصول بزرگترین برندهای جهان صحبت کرد. به گفته ی وی، برندهای بزرگی مثل اپل، نایک  و… وضعیت و محبوبیت خود را به دلیل خوش اقبالی، فرمول جادویی و یا حتی نبوغ یک رهبر رویایی بدست نیاورده اند. راب والدو  نویسنده ی کتاب”چگونه مشتریان را دوباره و دوباره حفظ کنیم؟” گفته است که هرگز به صورت انفرادی پرواز نکنید. شما باید کارکنان، پشتیبان ها و همکاران، تأمین کنندگان، فروشندگان و توزیع کنندگان خوبی داشته باشید تا بتوانید کسب و کارتان را به برند بزرگی تبدیل کنید(پایگاه کاوشگران روابط عمومی،2014). فهرست نام برندهای ممتاز صادرکنندگان سال 1393 در ایران: 1. کیسون (سهامی عام) 2. صنعتی زرماکارون 3. پویندگان راه سعادت  4. فراورده های لبنی کاله 5. پاکسان  6. ذوب آهن اصفهان(سازمان توسعه ی تجارت ایران، 1393)

نمونه برندهای معروف که از هوش تجاری استفاده نموده اند
شرکت بین المللی انفورماتیک سیستم آوران(باسا  ) از سال 1370 تاکنون بصورت حرفه ای در زمینه ی تهیه و تأمین راهکارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات و راه حل های یکپارچه ی سازمانی(Back-end  و Front-end ) فعالیت می نماید. باسا، اولین شرکت ایرانی است که تجربه ی مشاوره و پیاده سازی موفق سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی در ایران را دارد. این شرکت از بدو تأسیس عضو شورای عالی انفورماتیک کشور بوده و همواره در ارزش های صورت گرفته در زمره ی شرکت های تراز اول بوده است. شرکت باسا دارای نیروهای متخصص در طراحی، ساخت و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در صنایع مختلف کشور بوده و از همکاری اساتید دانشگاه در زمینه ی IT و ITC بهره می برد. این شرکت توانایی ارائه ی سرویس های متعددی از جمله طراحی، تولید، توسعه و پشتیبانی سیستم های کاربردی نرم افزاری و تأمین و تهیه انواع تجهیزات سخت افزاری، شبکه و سرورها و همچنین پشتیبانی و سرویس دهی تجهیزات سخت افزاری و شبکه و توسعه لایه ی فیزیکی را دارد. شرکت باسا به عنوان یکی از ارائه کنندگان معتبر راهکارهای اوراکل در ایران متدلوژی خاص و چابک خود را برای پیاده سازی هوش تجاری اوراکل به خصوص برای سازمان هایی که از سیستم های ERP اوراکل استفاده می کنند را دارد. شرکت اوراکل با سابقه ی طولانی که در زمینه ی ارائه ی محصولات و راهکارهای مرتبط با هوش تجاری را دارد، محصول “اوراکل هوش تجاری ” خود را با توانمندی های بسیار بالا و بصورت کاملا یکپارچه با سیستم ERP خود ارائه می نماید. این مجموعه نه تنها برای  کلیه ی سازمان های نیازمند به هوش تجاری بسیار مفید می باشد بلکه با توجه به یکپارچگی این سیستم با ERP و تعداد گزارشات مدیریتی آماده موجود براساس داده های سیستم “تجارت الکترونیک اوراکل سویت “، این ابزار بهترین راهکار برای سازمان هایی است که در حال حاضر از راهکار ERP شرکت اوراکل به عنوان سیستم یکپارچه ی اطلاعاتی خود استفاده می نمایند(تارنمای شرکت باسا). شرکت میکرواستراتژی از ورود نسل جدید برنامه ی کاربردی موبایل هوش تجاری برای تلفن های iPad و iPhone اپل خبر داد که در حال پیوستن به بسته ی ارتقاء دهنده ی فروشندگان سازمانی که از ساختار red-hot استفاده می نمایند می باشد(پایگاه خبری فناوری اطلاعات ایران،تیر ماه 1389). شرکت مایکروسافت نسخه ی جدید نرم افزار مجازی سازی داده ها مبتنی بر فضای پردازش ابری که با نام”قدرت هوش تجاری ” شناخته می شود را معرفی نمود و توضیح داد که این محصول قابلیت های فراوانی را در حوزه ی سیستم های هوشمند تجاری در اختیار سازمان ها قرار می دهد. همچنین شرکت مایکروسافت پیش نمایش عمومی از خدمات هوش تجاری Power BI خود را به همراه پیش نمایشی از ابزار موبایلی Power BI برای رایانه های لوحی iPad عرضه نمود(تی نیوز،1393).

نتیجه و پیشنهادات
قلب هر سازمانی مدیریت و رهبری آن در سازمان می باشد. مدیران با اخذ تصمیمات مناسب، سازمان را در جهت رسیدن به اهدافش هدایت می نمایند. مدیران برند جهت تصمیم گیری بهنگام و صحیح در شرایط مختلف اعم از شرایط اطمینان، متعارض، غیراطمینان(ریسک) و… ، پیش بینی رفتار مشتری و شناخت تقاضای بازار، به داده ها و حقایق مفید و مرتبط نیازمند هستند که هوش تجاری(BI) از طریق تحلیل و پردازش داده های ورودی، می تواند سازمان را در راستای رسیدن به اهدافش یاری رساند. به سخنی دیگر مدیران برند جهت ماندگاری و خوش نامی نام تجاری سازمان، حفظ ارزش برند، وفاداری مشتریان به برند سازمان و حفظ و افزایش این دارایی نامشهود، باید بتوانند تصمیمات صحیح و فوری را در شرایط متفاوت اخذ نمایند. سیستم هوش تجاری با ابزارها و تکنیک های خود می تواند به سادگی مدیران را از کلاف پیچیده ی انبوه اطلاعات و داده های گوناگون خارج ساخته و دانش مناسب و دقیقی را در اختیار آنان قرار دهد. هنگامی که توسط سیستم هوش تجاری، این اطلاعات صحیح به مدیران برند ابلاغ شود، آنان از فضای بازار رقابت، آگاهی لازم را کسب نموده و می توانند با این دانش، از تکنیک های بازاریابی و تبلیغات برای گسترش نام تجاری محصول استفاده نماید و نسبت به سایر رقبا پیشگام شوند.

 مولفین: روح الله تولایی، شهربانو تاج میری گندایی، محمد تاج میری گندایی سال انتشار (میلادی): 2015

منبع انتشار: کنفرانس بین المللی مدیریت، اقتصاد و مهندسی صنایع، 26 خردادماه 1394، مرکز همایش های بین المللی صدا و سیما
تهیه و تنظیم: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت


نگاهي به روند توليد كارت از طراحي تا پس از چاپ


نگاهي به روند توليد كارت از طراحي تا پس از چاپ

روي خط توليد كارت

در اين رابطه صحبتي داشتيم با حميد شهرابي مدير بخش تحقيق و توسعه شركت چاپ و نشر بانك ملي ايران و محمد مباركي مديرعامل سيناكارت و به بررسي مراحل توليد بدنه كارت و ساير مراحل تكميلي آن ميپردازيم. در اين رابطه صحبتي داشتيم با حميد شهرابي مدير بخش تحقيق و توسعه شركت چاپ و نشر بانك ملي ايران و محمد مباركي مديرعامل سيناكارت و به بررسي مراحل توليد بدنه كارت و ساير مراحل تكميلي آن ميپردازيم.

طراحي امنيتي

توليد كارت هم، مانند همه پروژههاي چاپي ديگر از طراحي آغاز ميشود.

شهرابي در مورد اين مرحله ميگويد: «به طور كلي دو نوع طراحي در مورد كارت وجود دارد، طراحي عادي و طراحي امنيتي كه توسط نرمافزارهاي امنيتي ويژه صورت ميگيرد. شهرابي در مورد اين مرحله ميگويد : «به طور كلي دو نوع طراحي در مورد کارت وجود دارد ، طراحي عادي و طراحي امنیتی كه توسط نرمافزارهاي امنیتی ویژه صورت ميگيرد. هر يك از اين موارد در جايگاه خود كاربرد دارند. هر يك از اين موارد در جايگاه خود كاربرد دارند. در توليد كارتهاي شناسايي ما به طور خاص فقط طراحي امنيتي انجام ميدهيم. در توليد كارتهاي شناسايي ما به طور خاص فقط طراحي امنيتي انجام ميدهيم. يكي از روشهاي مهم براي اعمال مشخصه امنيتي روي كارتهاي شناسايي، طراحي است. يكي از روشهاي مهم براي اعمال مشخصه امنيتي روي كارتهاي شناسايي ، طراحي است. در موارد خاصي، طراحي امنيتي روي كارتهاي بانكي نيز صورت ميگيرد. در موارد خاصي ، طراحي امنیتی روی كارتهاي بانکی نيز صورت ميگيرد. ولي در اغلب موارد طراحي عادي براي كارتهاي اعتباري بانكي مورد استفاده است و شاخصه امنيتي اين كارتها از طريق رمزگذاري و جلوگيري از دسترسي ساده به اطلاعات چيپ يا نوار مغناطيسي تامين ميشود. ولي در اغلب موارد طراحي عادي براي كارتهاي اعتباري بانكي مورد استفاده است و شاخصه امنيتي اين كارتها از طريق رمزگذاري و جلوگيري از دسترسي ساده به اطلاعات چيپ يا نوار مغناطيسي تامين ميشود.

در واقع بايد يادآوري كرد در مورد كارتهاي چيپدار، از آنجايي كه جعل در بخش چيپ اتفاق ميافتد، اضافه كردن فاكتورهاي امنيتي به ظاهر كارت در همه موارد ضروري نيست. در واقع بايد يادآوري كرد در مورد كارتهاي چيپدار ، از آنجايي كه جعل در بخش چيپ اتفاق ميافتد ، اضافه كردن فاكتورهاي امنیتی به ظاهر کارت در همه موارد ضروري نيست. زيرا دستگاه Reader براي خوانش كارت، يك كارت سفيد را نيز كه داراي چيپ باشد از كارتي با شاخصههاي طراحي امنيتي تشخيص نميدهد. زيرا دستگاه Reader را براي خوانش کارت ، يك کارت سفید را نيز كه داراي چيپ باشد از كارتي با شاخصههاي طراحي امنیتی تشخيص نميدهد. ولي براي برخي كارتهاي اعتباري مبلغدار كه توسط خود شخص و يا بانك شارژ ميشوند، نياز است از نظر ظاهري نيز اعتباري براي آنها قائل شد. ولي براي برخي كارتهاي اعتباري مبلغدار كه توسط خود شخص و يا بانك شارژ ميشوند ، نياز است از نظر ظاهري نيز اعتباري براي آنها قائل شد. در واقع، اين نوع خوانش اطلاعات و استفاده كارت است كه فاكتورهاي امنيتي لازم را تعيين ميكند.» در واقع ، اين نوع خوانش اطلاعات و استفاده کارت است كه فاكتورهاي امنیتی لازم را تعيين ميكند »

او در ادامه ميافزايد: «به تازگي نيز پيشنهاداتي مبني بر اضافه كردن ديگر فاكتورهاي امنيتي به ظاهر كارتهاي بانكي (مثل هولوگرام)، به بانكهاي سفارشدهنده ارايه كردهايم.» او در ادامه ميافزايد : «به تازگي نيز پيشنهاداتي مبني بر اضافه كردن ديگر فاكتورهاي امنیتی به ظاهر كارتهاي بانکی (مثل هولوگرام) ، به بانكهاي سفارشدهنده ارايه كردهايم»

از او درباره نرمافزارهاي امنيتي كه براي طراحي در شركت چاپ و نشر بانك ملي استفاده ميشود ميپرسيم. از او درباره نرمافزارهاي امنيتي كه براي طراحي در شركت چاپ و نشر بانك ملي استفاده ميشود ميپرسيم. وي در پاسخ از نرمافزاري نام ميبرد كه به عنوان نرمافزار اصلي به همراه Pluginهاي گوناگوني جهت طراحيهاي مختلف مورد استفاده قرار ميگيرد. وي در پاسخ از نرمافزاري نام ميبرد كه به عنوان نرمافزار اصلي به همراه پلاگین هاي گوناگوني جهت طراحيهاي مختلف مورد استفاده قرار ميگيرد. اين نرمافزار به صورت دورهاي به روز ميشود. اين نرمافزار به صورت دورهاي به روز ميشود.

در ادامه مباركي در رابطه با طراحي كارتها به نكته ديگري اشاره ميكند و ميگويد: «به طور معمول سفارشدهنده خود طرح كارتها را به ما ارايه ميكند و ما در بخش طراحي، اجرا ميكنيم. در ادامه مباركي در رابطه با طراحي كارتها به نكته ديگري اشاره ميكند و ميگويد : «به طور معمول سفارشدهنده خود طرح كارتها را به ما ارايه ميكند و ما در بخش طراحي ، اجرا ميكنيم. ولي درباره چگونگي كيفيت طرح به ويژه در كارتهاي بانكي، عليرغم اينكه برخي طرحها مناسب نوع سفارش به نظر نميرسند، اظهارنظر نميكنيم.» ولي درباره چگونگي كيفيت طرح به ويژه در كارتهاي بانكي ، عليرغم اينكه برخي طرحها مناسب نوع سفارش به نظر نميرسند ، اظهارنظر نميكنيم

روشهاي چاپ كارت

پس از طراحي، چاپ اولين مرحله جهت توليد بدنه كارت(Card Body) است. پس از طراحي ، چاپ اولين مرحله جهت تولید بدنه کارت (بدن کارت) است. در توليد بدنه كارت از روشهاي مختلف چاپي (افست رطوبتي و خشك UV، سيلكاسكرين، ديجيتال) استفاده ميشود. در توليد بدنه كارت از روشهاي مختلف چاپي (افست رطوبتي و خشك UV ، سيلكاسكرين ، ديجيتال) استفاده ميشود.

مباركي درباره اين روشها و كاربرد هر يك ميگويد: «براي چاپ بدنه كارت، بسته به نوع سفارش، روش چاپ تعريف ميشود. مباركي درباره اين روشها و كاربرد هر يك ميگويد : «براي چاپ بدنه کارت ، بسته به نوع سفارش ، روش چاپ تعريف ميشود.

چاپ افست رطوبتيUV روش صنعتي متداول در توليد انواع كارت است. چاپ افست رطوبتي UV روش صنعتی متداول در تولید انواع کارت است. افست خشك UV روش ديگر در چاپ اين كارتها است. افست خشك UV روش ديگر در چاپ اين كارتها است. در اين روش با حذف آب و الكل بسياري از مشكلات مرتبط با تركيب اين مواد و مركب در ماشينهاي افست حل شده است و همچنين كنترل يكنواختي مركب در سطح چاپي آسانتر صورت ميپذيرد، ولي ظرافتهايي كه در افست رطوبتي قابل بازسازي است را در افست خشك نخواهيم داشت. در اين روش با حذف آب و الكل بسياري از مشكلات مرتبط با تركيب اين مواد و مركب در ماشينهاي افست حل شده است و همچنين كنترل يكنواختي مركب در سطح چاپي آسانتر صورت ميپذيرد ، ولي ظرافتهايي كه در افست رطوبتي قابل بازسازی است را در افست خشك نخواهيم داشت. به عنوان مثال بسياري از افكتهاي چاپ امنيتي مانند رنگين كمان (Rainbow)، با افست خشك قابل دستيابي نيست. به عنوان مثال بسياري از افكتهاي چاپ امنيتي مانند رنگين كمان (رنگین کمان) ، با افست خشك قابل دستيابي نيست. در مجموعه سينا كارت از روش افست رطوبتي براي چاپ انواع كارت استفاده ميشود. در مجموعه سينا كارت از روش افست رطوبتي براي چاپ انواع كارت استفاده ميشود.

روش سيلكاسكرين يك روش تكميلي براي چاپ و توليد كارت به حساب ميآيد. روش سيلكاسكرين يك روش تكميلي براي چاپ و توليد كارت به حساب ميآيد. اگر چه اين روش براي يك چاپ چهاررنگ به هيچ وجه منطقي نيست، اما بهترين روش و در بعضي مواقع تنها روش چاپ افكتهاي ويژه مانند طلايي و نقرهاي و مركبهاي امنيتي روي كارت است. اگر چه اين روش براي يك چاپ چهاررنگ به هيچ وجه منطقي نيست ، اما بهترين روش و در بعضي مواقع تنها روش چاپ افكتهاي ویژه مانند طلایی و نقرهاي و مركبهاي امنیتی روی کارت است. زيرا به دليل تركيبات خاص اين مركبها در برخي موارد امكان چاپ آنها به روش افست فراهم نيست و يا در ارتباط با مركبهاي متاليك، نوع حلالهاي موجود در مركبهاي افست امكان لمينيت را از كارتها سلب ميكنند. زيرا به دليل تركيبات خاص اين مركبها در برخي موارد امكان چاپ آنها به روش افست فراهم نيست و يا در ارتباط با مركبهاي متاليك ، نوع حلالهاي موجود در مركبهاي افست امكان لمينيت را از كارتها سلب ميكنند. به همين دليل تصميم داريم از سال آينده روش سيلك اسكرين به صورت اتوماتيك را به مجموعه امكانات خود اضافه كنيم. به همين دليل تصميم داريم از سال آينده روش سيلك اسكرين به صورت اتوماتيك را به مجموعه امكانات خود اضافه كنيم.

چاپ ديجيتال اگرچه در تيراژهاي پايين و در موارد خاص به عنوان روش مستقيم چاپ روي كارت به كار ميرود ولي به عنوان يك روش صنعتي مناسب و اقتصادي در توليد بدنه كارت به حساب نميآيد. چاپ ديجيتال اگرچه در تيراژهاي پايين و در موارد خاص به عنوان روش مستقيم چاپ روي كارت به كار ميرود ولي به عنوان يك روش صنعتي مناسب و اقتصادي در توليد بدنه كارت به حساب نميآيد. سه روش معمول در اين ارتباط پرينترهاي روميزي از نوع حرارتي(Thermal) با استفاده از ريبون، پرينترهاي ليزري و جوهر افشان هستند. سه روش معمول در اين ارتباط پرينترهاي روميزي از نوع حرارتي (حرارتی) با استفاده از ريبون ، پرينترهاي ليزري و جوهر افشان هستند.

در اين ميان روش اول بيشتر به منظور چاپ بدنه كارتهاي شناسايي در تعداد محدود(1000 تا 5000 عدد) و يا شخصي سازي بدنه كارتهاي لمينيتي توليد شده به روش افست، بهكار ميرود. در اين ميان روش اول بيشتر به منظور چاپ بدنه كارتهاي شناسايي در تعداد محدود (1000 تا 5000 عدد) و يا شخصی سازی بدنه كارتهاي لمينيتي تولید شده به روش افست ، بهكار ميرود. پرينترهاي ليزري و جوهر افشان نيز گرچه در بعضي موارد براي چاپ بدنه كارتهاي پلاستيكي در تيراژهاي محدود مورد استفاده قرار ميگيرند ولي كاربرد انواع خاصي از آنها در ماشينآلات شخصي سازي كارت و توليد انبوه و صنعتي است.» پرينترهاي ليزري و جوهر افشان نيز گرچه در بعضي موارد براي چاپ بدنه كارتهاي پلاستيكي در تيراژهاي محدود مورد استفاده قرار ميگيرند ولي كاربرد انواع خاصي از آنها در ماشينآلات شخصي سازي كارت و توليد انبوه و صنعتي است »

در لابهلاي اين صحبتها، مدير سيناكارت نمونههايي از كارتهاي شناسايي را كه براي اتباع خارجي كشور در دست توليد است و در توليدشان از مركبهاي امنيتي استفاده شده، نشان ميدهد. در لابهلاي اين صحبتها ، مدير سيناكارت نمونههايي از كارتهاي شناسايي را كه براي اتباع خارجی کشور در دست تولید است و در توليدشان از مركبهاي امنیتی استفاده شده ، نشان ميدهد. يكي از مركبهاي به كار رفته در چاپ اين كارتهاي شناسايي از نوع حرارتي است كه در نتيجه افزايش دماي ناشي از سايش به حالت بيرنگ درميآيد (Thermo Chromic) و ديگري مركب نامرئي(Invisible) كه در حالت عادي پنهان و در زير نور ماوراء بنفش آشكار ميشود. يكي از مركبهاي به كار رفته در چاپ اين كارتهاي شناسايي از نوع حرارتي است كه در نتيجه افزايش دماي ناشي از سايش به حالت بيرنگ درميآيد (کرومیک حرارتی) و ديگري مركب نامرئي (نامرئی) كه در حالت عادي پنهان و در زير نور ماوراء بنفش آشكار ميشود.

كارگاهي از نوع اتاق تميز

پس از اين گفتوگوها براي توضيح روش توليد كارت، وارد بخش توليدي سيناكارت ميشويم. پس از اين گفتوگوها براي توضيح روش توليد كارت ، وارد بخش تولیدی سيناكارت ميشويم. جايي كه يك دستگاه افست رطوبتي يووي، دستگاه لمينيت، ترتيب، پانچ و ساير تجهيزات كار چاپ و توليد بدنه كارت را انجام ميدهند. مباركي در توضيح مراحل كار ميگويد:«پايه كار با چاپ افست شروع ميشود. جايي كه يك دستگاه افست رطوبتي يووي ، دستگاه لمينيت ، ترتيب ، پانچ و ساير تجهیزات کار چاپ و تولید بدنه کارت را انجام ميدهند مباركي در توضيح مراحل کار ميگويد : «پایه کار با چاپ افست شروع ميشود. به طور معمول از 4 رنگ براي چاپ استفاده ميشود، ولي در مواردي هم از رنگهاي ديگر و يا مركبهاي امنيتي مانند مركبهاي نامرئي (Invisible)، مركبهاي حرارتي (Thermo Chromic) و يا OVI كه با تغيير جهت نور، رنگشان تغيير ميكند نيز استفاده ميشود. به طور معمول از 4 رنگ براي چاپ استفاده ميشود ، ولي در مواردي هم از رنگهاي ديگر و يا مركبهاي امنیتی مانند مركبهاي نامرئي (نامرئی) ، مركبهاي حرارتي (ترمو کرومیک) و يا OVI كه با تغيير جهت نور ، رنگشان تغيير ميكند نيز استفاده ميشود .

ورقههاي پلاستيك ميتوانند از جنسهاي مختلفي مانند پيويسي، پليكربنات، پلي اتيلن، ABS يا… ورقههاي پلاستيك ميتوانند از جنسهاي مختلفي مانند پيويسي ، پليكربنات ، پلي اتيلن ، ABS يا… باشند كه بسته به نوع و استاندارد ضخامت آن كارت، تعداد و ضخامت لايههاي تشكيلدهنده آن متغير است. باشند كه بسته به نوع و استاندارد ضخامت آن كارت ، تعداد و ضخامت لايههاي تشكيلدهنده آن متغير است.

به عنوان مثال كارتهاي هوشمند بين 800 تا 820 ميكرون ضخامت دارند. به عنوان مثال كارتهاي هوشمند بين 800 تا 820 ميكرون ضخامت دارند. پس از عمليات چاپ، ورقههاي چاپ شده حدود 24 ساعت در اتاق تميز (Clean Room) نگهداري ميشوند. پس از عمليات چاپ ، ورقههاي چاپ شده حدود 24 ساعت در اتاق تميز (اتاق تمیز) نگهداري ميشوند. نكته مهم عدم وجود هر گونه گردوغبار در محيط است، زيرا اگر محيط عاري از گردوغبار نباشد اين ذرات روي سطوح چاپ شده ميچسبند و كار را كاملا كثيف ميكنند. نكته مهم عدم وجود هر گونه گردوغبار در محيط است ، زيرا اگر محیط عاري از گردوغبار نباشد اين ذرات روی سطوح چاپ شده ميچسبند و کار را كاملا كثيف ميكنند.

پس از 24 ساعت، مرحله ترتيب لايههاي كارت آغاز ميشود. پس از 24 ساعت ، مرحله ترتيب لايههاي کارت آغاز ميشود. به طور كلي دو لايه مياني چاپ شده حاوي طرح پشت و روي كارت به عنوان Core قرار ميگيرند. به طور كلي دو لايه مياني چاپ شده حاوي طرح پشت و روي كارت به عنوان هسته قرار ميگيرند. روي اين دو لايه، لايههاي ديگري كه به آنها Overlay ميگوييم، در هر دو طرف، از همان جنس لايه مياني ولي از نوع شفاف قرار ميگيرند. روي اين دو لايه ، لايههاي ديگري كه به آنها روکش ميگوييم ، در هر دو طرف ، از همان جنس لايه مياني ولي از نوع شفاف قرار ميگيرند. اگر كارت مد نظر مغناطيسي باشد لايه Overlay زيرين حاوي نوار مغناطيسي خواهد بود. اگر كارت مد نظر مغناطيسي باشد لايه روکش زيرين حاوي نوار مغناطيسي خواهد بود.

پس از ترتيب لايهها با يكديگر كه ميتواند به صورت دستي يا اتوماتيك صورت بگيرد، دستگاهي اين لايههاي ترتيب شده را در چند نقطه- اغلب به صورت دو نقطه در بالا و دو نقطه در پايين كار- با استفاده از جوش اولتراسونيك ثابت ميكند. پس از ترتيب لايهها با يكديگر كه ميتواند به صورت دستي يا اتوماتيك صورت بگيرد ، دستگاهي اين لايههاي ترتيب شده را در چند نقطه — اغلب به صورت دو نقطه در بالا و دو نقطه در پايين کار — با استفاده از جوش اولتراسونيك ثابت ميكند. اين جوش، لايههاي كارت را تا قرار گرفتن در دستگاه لمينيت به طور ثابت روي يكديگر نگاه ميدارد. اين جوش ، لايههاي کارت را تا قرار گرفتن در دستگاه لمينيت به طور ثابت روی يكديگر نگاه ميدارد. از آنجايي كه رجيستر ماركهاي چاپ شده روي ورقهها در مرحله پانچ مورد استفاده قرار ميگيرند، قرارگيري دقيق و ثابت لايهها رويهم از اهميت بالايي برخوردار است. از آنجايي كه رجيستر ماركهاي چاپ شده روي ورقهها در مرحله پانچ مورد استفاده قرار ميگيرند ، قرارگيري دقيق و ثابت لايهها رويهم از اهميت بالايي برخوردار است. دستگاه اتوماتيك لمينيت، در دو مرحله، لمينيت گرم و سرد را روي كارتها انجام ميدهد. دستگاه اتوماتيك لمينيت ، در دو مرحله ، لمينيت گرم و سرد را روی كارتها انجام ميدهد. در اين مرحله از كار در سيناكارت، از هيچگونه چسبي استفاده نميشود، بلكه لايههاي پيويسي به درجه ذوب (Melt) رسيده و با فشار وارده، آماده ممزوج شدن در يكديگر ميشوند. در اين مرحله از كار در سيناكارت ، از هيچگونه چسبي استفاده نميشود ، بلكه لايههاي پيويسي به درجه ذوب (ذوب) رسيده و با فشار وارده ، آماده ممزوج شدن در يكديگر ميشوند. پس از آن، ورقههاي كارت از پرس گرم به پرس سرد منتقل ميشوند و از طريق فشار و گردش آب سرد در كاستهاي دستگاه لمينيت، پرس صورت ميگيرد. پس از آن ، ورقههاي کارت از پرس گرم به پرس سرد منتقل ميشوند و از طريق فشار و گردش آب سرد در كاستهاي دستگاه لمينيت ، پرس صورت ميگيرد. اين روند باعث ميشود لايهها بدون تغيير شكل و دفورمه شدن، در يكديگر ممزوج شده و تشكيل يك لايه را بدهند.» اين روند باعث ميشود لايهها بدون تغيير شكل و دفورمه شدن ، در يكديگر ممزوج شده و تشکیل يك لايه را بدهند »

لمينيت از نوعي ديگر

شهرابي درباره مرحله لمينيت خاطرنشان ميكند: «فرايند لمينيت شدن كه بر اثر فشار و حرارت انجام ميشود پارامترهاي ويژهاي دارد كه در پلاستيكهاي مختلف مانند پيويسي و پلي كربنات، از نظر دما و مدت زمان متفاوت است.» شهرابي درباره مرحله لمينيت خاطرنشان ميكند : «. فرايند لمينيت شدن كه بر اثر فشار و حرارت انجام ميشود پارامترهاي ويژهاي دارد كه در پلاستيكهاي مختلف مانند پيويسي و پلی كربنات ، از نظر دما و مدت زمان متفاوت است»

مباركي نيز در اين رابطه ميافزايد: «مرحله لمينيت در كارتهاي پلاستيكي با مفهوم لمينيت در چاپ كه به معناي قرار گرفتن يك لايه پوشش روي كار ميباشد متفاوت است و شيوه توضيح داده شده روش استاندارد لمينيت كارتهاي پلاستيكي است. مباركي نيز در اين رابطه ميافزايد : «مرحله لمينيت در كارتهاي پلاستيكي با مفهوم لمينيت در چاپ كه به معناي قرار گرفتن يك لايه پوشش روی کار ميباشد متفاوت است و شيوه توضيح داده شده روش استاندارد لمينيت كارتهاي پلاستيكي است.

فرض كنيم كسي كارت پلاستيكي بخواهد كه از نوع اسكرچ يا ويزيت باشد، در اين صورت ديگر نيازي به مرحله لمينيت نيست. فرض كنيم كسي كارت پلاستيكي بخواهد كه از نوع اسكرچ يا ويزيت باشد ، در اين صورت ديگر نيازي به مرحله لمينيت نيست.

لمينيت با هدف ضخامت دادن به كارت از طريق ممزوج شدن چندين لايه در هم و همزمان پوشش لايههاي چاپي به وسيله لايههاي شفاف Overlay صورت ميگيرد. لمينيت با هدف ضخامت دادن به كارت از طريق ممزوج شدن چندين لايه در هم و همزمان پوشش لايههاي چاپي به وسيله لايههاي شفاف روکش صورت ميگيرد. با اين توضيحات در توليد كارتهايي مانند كارتهاي ويزيت، اينترنتي و يا كارت شارژ كه نيازي به پروسه لمينيت وجود ندارد اوراق پس از چاپ چهار رنگ و ورني، پانچ شده(بهصورت كارت) و پس از درج كد و اسكرچ توسط دستگاههاي شخصيسازي-كه در صورت نياز انجام ميشود- بستهبندي ميشوند.» با اين توضيحات در تولید كارتهايي مانند كارتهاي ويزيت ، اینترنتی و يا کارت شارژ كه نيازي به پروسه لمينيت وجود ندارد اوراق پس از چاپ چهار رنگ و ورني ، پانچ شده (بهصورت كارت) و پس از درج ​​كد و اسكرچ توسط دستگاههاي شخصيسازي — كه در صورت نياز انجام ميشود — بستهبندي ميشوند »

پانچ و چيپگذاري

مدير عامل سينا كارت توضيح ميدهد :«مرحله بعد از لمينيت، پانچ كارتها است. مدير عامل سينا كارت توضيح ميدهد : «مرحله بعد از لمينيت ، پانچ كارتها است. ابعاد كارتهاي پلاستيكي از استانداردهاي بينالمللي ثابتي پيروي ميكند(CR- 80 ). ابعاد كارتهاي پلاستيكي از استانداردهاي بينالمللي ثابتي پيروي ميكند (CR – 80). نكته مهم آن است كه كارتها دقيقا در جاي خود پانچ شوند. نكته مهم آن است كه كارتها دقيقا در جاي خود پانچ شوند. به عنوان مثال نوار مغناطيسي روي كارت بايد در فاصله استانداردي از لبه كار قرار گيرد. به عنوان مثال نوار مغناطيسي روي كارت بايد در فاصله استانداردي از لبه كار قرار گيرد. به همين منظور در طراحي از ليآت و چيدمان خاصي براي كارتها استفاده ميشود، رجيستر ماركهايي كه در چاپ ميآيند، در دستگاه پانچ توسط سنسورهاي فتوالكتريك خوانده شده و نقاط پانچ را مشخص ميكنند. به همين منظور در طراحي از ليآت و چيدمان خاصي براي كارتها استفاده ميشود ، رجيستر ماركهايي كه در چاپ ميآيند ، در دستگاه پانچ توسط سنسورهاي فتوالكتريك خوانده شده و نقاط پانچ را مشخص ميكنند.

 

طرح عملياتي شدن پروژه كارت شناسايي ملي يكي دو سالي است كه مطرح شده، ولي متاسفانه به دليل گستردگي بسيار زياد پروژه و نياز به وجود زيرساختهاي لازم، تاكنون تنها به صورت آزمايشي، براي حدود ده هزار نفر در استان قم توليد شده است طرح عملياتي شدن پروژه كارت شناسايي ملي يكي دو سالي است كه مطرح شده ، ولي متاسفانه به دليل گستردگي بسيار زياد پروژه و نياز به وجود زيرساختهاي لازم ، تاكنون تنها به صورت آزمايشي ، براي حدود ده هزار نفر در استان قم تولید شده است

تا اين مرحله عمليات انجام شده كم و بيش در مورد همه كارتها يكسان است. تا اين مرحله عمليات انجام شده كم و بيش در مورد همه كارتها يكسان است. اما از اين مرحله به بعد بسته به نوع كارت، عمليات مختلفي روي بدنه آن انجام ميشود. اگر كارت از نوع مغناطيسي يا ويزيت باشد، براي شمارش توسط دستگاه شمارشگر، شرينك و بستهبندي نهايي ارسال ميشود. اما از اين مرحله به بعد بسته به نوع كارت ، عمليات مختلفي روی بدنه آن انجام ميشود. اگر کارت از نوع مغناطيسي يا ويزيت باشد ، براي شمارش توسط دستگاه شمارشگر ، شرينك و بستهبندي نهايي ارسال ميشود.

اگر كارت از نوع تراشه دار باشد وارد دستگاه تراشهگذاري(Chip implanting) ميشود. اگر كارت از نوع تراشه دار باشد وارد دستگاه تراشهگذاري (تراشه جایگزینی) ميشود. اين دستگاه بهصورت تمام اتوماتيك مراحل مختلفي از جمله ايجاد حفره اي با عمق و ابعاد مشخص، الحاق چسب پشت تراشه، پانچ و كاشت تراشه، پرس گرم و سرد تراشه و عمليات مختلف كنترلي را روي كارت و تراشه انجام داده و در خشابهاي نهايي جاگذاري ميكند. اين دستگاه بهصورت تمام اتوماتيك مراحل مختلفي از جمله ايجاد حفره اي با عمق و ابعاد مشخص ، الحاق چسب پشت تراشه ، پانچ و كاشت تراشه ، پرس گرم و سرد تراشه و عمليات مختلف كنترلي را روی کارت و تراشه انجام داده و در خشابهاي نهايي جاگذاري ميكند . گفتني است در صورتي كه تراشه كارت از نوع غيرتماسي باشد، به صورت شيت (ورقي)، در مرحله ترتيب، ميان دو لايه چاپي (Core) قرار گرفته و به همراه ديگر لايهها لمنيت ميشود. گفتني است در صورتي كه تراشه كارت از نوع غيرتماسي باشد ، به صورت شيت (ورقي) ، در مرحله ترتيب ، ميان دو لايه چاپي (هسته) قرار گرفته و به همراه ديگر لايهها لمنيت ميشود.

پس از اين مراحل در صورت نياز، كارت شمارهگذاري شده و ساير مراحل شخصيسازي به انواع روشهاي ديجيتال روي كارت صورت ميگيرد. پس از اين مراحل در صورت نياز ، کارت شمارهگذاري شده و ساير مراحل شخصيسازي به انواع روشهاي دیجیتال روی کارت صورت ميگيرد. ما در سيناكارت عمليات شخصيسازي روي تراشه را انجام نميدهيم اما اگر كارت از نوع اسكرچ باشد، ماشينآلات شخصيسازي كدينگ و اسكرچ عمليات تكميل كارت را به اتمام ميرسانند. ما در سيناكارت عمليات شخصيسازي روي تراشه را انجام نميدهيم اما اگر كارت از نوع اسكرچ باشد ، ماشينآلات شخصيسازي كدينگ و اسكرچ عمليات تكميل کارت را به اتمام ميرسانند. ما از 2 روش هات استمپ و ليبل براي ايجاد اسكرچ روي كار استفاده ميكنيم. ما از 2 روش هات استمپ و ليبل براي ايجاد اسكرچ روی کار استفاده ميكنيم. در صورت نياز به درج هولوگرام و نوار امضا يا حتي جلوههاي طلا يا نقرهكوب در سطح انواع كارت، اين كار به روش هات استمپ انجام خواهد شد.» در صورت نياز به درج هولوگرام و نوار امضا يا حتي جلوههاي طلا يا نقرهكوب در سطح انواع كارت ، اين کار به روش هات استمپ انجام خواهد شد »

مباركي در ادامه ميگويد: «علاوه بر الزاماتي كه به دليل برخورداري از گواهينامه ايزو ISO 9001 ملزم به رعايت آنها هستيم، مسايلي ديگر مانند رعايت نكات فني ويژه اين رشته مثل تغيير رنگ چاپ پس از لمينيت نيز وجود دارد كه بايد به درستي پيش بيني و محاسبه شود تا در مرحله چاپ اصلاحات لازم صورت پذيرد.» مباركي در ادامه ميگويد : «علاوه بر الزاماتي كه به دليل برخورداري از گواهينامه ايزو ISO 9001 ملزم به رعايت آنها هستيم ، مسايلي ديگر مانند رعايت نكات فنی ویژه اين رشته مثل تغيير رنگ چاپ پس از لمينيت نيز وجود دارد كه بايد به درستي پیش بینی و محاسبه شود تا در مرحله چاپ اصلاحات لازم صورت پذيرد.

او همچنين از زاويه ديگري به سيستم كنترل كيفي در مرحله خريد كالاهاي اوليه اشاره ميكند: «براي توليد محصول استاندارد از شركتهاي معتبر بينالمللي كه مورد تاييد و داراي استاندارد هستند، خريد ميكنيم.» او همچنين از زاويه ديگري به سيستم كنترل كيفي در مرحله خريد كالاهاي اوليه اشاره ميكند : «براي تولید محصول استاندارد از شرکتهای معتبر بینالمللی كه مورد تاييد و داراي استاندارد هستند ، خريد ميكنيم»

تستهاي كنترل كيفيت

فتني است مراحل ياد شده در بالا به طور عمومي در همه كارخانجات توليد كارت به همين روال به صورت استاندارد صورت ميگيرد. گفتني است مراحل ياد شده در بالا به طور عمومي در همه كارخانجات توليد كارت به همين روال به صورت استاندارد صورت ميگيرد. برخي مراحل نيز براي كنترل كيفيت كارت توليد شده و يا شخصيسازي كارتها وجود دارد. برخي مراحل نيز براي كنترل كيفيت كارت توليد شده و يا شخصيسازي كارتها وجود دارد. به عنوان مثال شهرابي به انجام تستهاي خمش و پيچش و … به عنوان مثال شهرابي به انجام تستهاي خمش و پيچش و… براي كنترل كيفيت كارت پس از مرحله پانچ (برش قالبي) در شركت چاپ و نشر بانك ملي اشاره ميكند. براي كنترل كيفيت كارت پس از مرحله پانچ (برش قالبي) در شرکت چاپ و نشر بانک ملی اشاره ميكند.

وي همچنين در مورد شخصيسازي كارتها ميگويد:«كليه عمليات شخصيسازي را خودمان انجام ميدهيم كه به عنوان مثال ميتوان به امباس يا برجستهسازي شماره روي كارتهاي نقدي و اعتباري بانكي اشاره كرد.» وي همچنين در مورد شخصيسازي كارتها ميگويد : «. كليه عمليات شخصيسازي را خودمان انجام ميدهيم كه به عنوان مثال ميتوان به امباس يا برجستهسازي شماره روی كارتهاي نقدي و اعتباري بانکی اشاره كرد»

او در ادامه ميافزايد: «برگههاي چاپ شده كارتها را يك به يك توسط اپراتورها كنترل ميكنيم، ولي مرحله كنترل كارتها از نظر چيپ و نوار مغناطيسي، پروسهاي است كه به صورت اتفاقي يا تصادفي انجام ميشود.» او در ادامه ميافزايد : «برگههاي چاپ شده كارتها را يك به يك توسط اپراتورها کنترل ميكنيم ، ولي مرحله کنترل كارتها از نظر چيپ و نوار مغناطيسي ، پروسهاي است كه به صورت اتفاقي يا تصادفي انجام ميشود»

فناوريهاي جديد

در پايان بحثهاي فني و تكنيكي كارت، از شهرابي درباره فناوريهاي روز در حوزه توليد كارت سوال كرديم. در پايان بحثهاي فني و تكنيكي كارت ، از شهرابي درباره فناوريهاي روز در حوزه تولید کارت سوال كرديم. او اشاره ميكند: «فناوريهاي جديدي در توليد كارت ارايه نشده است، ولي همواره تكنيكهاي كاربردي تازهاي ابداع ميشوند كه از اين ميان ميتوان به تكنيك MLI يا CLI اشاره كرد. او اشاره ميكند : «فناوريهاي جديدي در تولید کارت ارايه نشده است ، ولي همواره تكنيكهاي کاربردی تازهاي ابداع ميشوند كه از اين ميان ميتوان به تكنيك MLI يا CLI اشاره كرد. اين تكنيك كه نوشتن اطلاعات روي شيارهاي حكاكي شده در چند زاويه است، تاكنون قابليت ايجاد تصوير را در دو زاويه به وجود ميآورد كه به تازگي اين تعداد به سه تصوير – نگاشت در سه زاويه- افزايش يافته است. اين تكنيك كه نوشتن اطلاعات روي شيارهاي حكاكي شده در چند زاويه است ، تاكنون قابليت ايجاد تصوير را در دو زاويه به وجود ميآورد كه به تازگي اين تعداد به سه تصوير — نگاشت در سه زاويه — افزایش يافته است.

تكنيك ديگر، روش جديدي براي درج شماره روي كارت اعتباري بانك است كه تاكنون به روش امباس انجام ميشده است. تكنيك ديگر ، روش جديدي براي درج شماره روی کارت اعتباري بانک است كه تاكنون به روش امباس انجام ميشده است. در روش جديد كه به صورت جوهرافشان و با مركبهاي يووي انجام ميشود، سرعت شمارهزني به مراتب چندين برابر خواهد شد. در روش جديد كه به صورت جوهرافشان و با مركبهاي يووي انجام ميشود ، سرعت شمارهزني به مراتب چندين برابر خواهد شد.

انواع نانو تكستها (ريزنگاشتها) روي هولوگرام كه تنها از طريق ميكروسكوپ قابل شناسايياند نيز از ديگر تكنيكهاي امنيتي جديد است كه در توليد كارت نيز مورد استفاده قرار ميگيرد.» انواع نانو تكستها (ريزنگاشتها) روی هولوگرام كه تنها از طريق ميكروسكوپ قابل شناسايياند نيز از ديگر تكنيكهاي امنیتی جديد است كه در تولید کارت نيز مورد استفاده قرار ميگيرد.

بازار كارت رونق مي‌گيرد

وقتي از تغيير كارت شناسايي ملي صحبت به ميان ميآيد، يعني حداقل توليد 50 ميليون كارت. وقتي از تغيير كارت شناسايي ملي صحبت به ميان ميآيد ، يعني حداقل تولید 50 ميليون كارت. به اين رقم اضافه كنيد گواهينامه و شناسنامه وكارت پايان خدمت و… به اين رقم اضافه كنيد گواهينامه و شناسنامه وكارت پايان خدمت و… را و همه كارهاي بانكي و پروژههاي گوناگوني كه در دست دولت و بخش خصوصي است. را و همه كارهاي بانكي و پروژههاي گوناگوني كه در دست دولت و بخش خصوصي است. اين هم نشان از بازاري پر رونق و شايد پر رقابت براي توليدكنندگان كارت دارد. اين هم نشان از بازاري پر رونق و شايد پر رقابت براي توليدكنندگان كارت دارد. اما آيا آنها در مقايسه با مجريان چيني، توان رقابت دارند؟ اما آيا آنها در مقايسه با مجريان چيني ، توان رقابت دارند؟

در گفتوگو با اين دو كارشناس در زمينه چاپ كارت، از ظرفيتها و قابليتهاي بالاي توليد كارت در داخل كشور صحبت به ميان آمد. شهرابي به توليد حدود 23 ميليون كارت با 75 درصد ظرفيت از ابتداي فروردين تا اسفند 89 در شركت چاپ و نشر بانك ملي اشاره ميكند. در گفتوگو با اين دو كارشناس در زمينه چاپ كارت ، از ظرفيتها و قابليتهاي بالاي تولید کارت در داخل کشور صحبت به ميان آمد. شهرابي به تولید حدود 23 ميليون كارت با 75 درصد ظرفیت از ابتداي فروردين تا اسفند 89 در شرکت چاپ و نشر بانک ملی اشاره ميكند.

پروژههاي كارتهاي بانكي، بيشترين ميزان حجم توليد كارتها را به خود اختصاص ميدهند. پروژههاي كارتهاي بانكي ، بيشترين ميزان حجم تولید كارتها را به خود اختصاص ميدهند. با پيش آمدن اين موضوع از شهرابي ميپرسيم چند درصد از كارتهاي بانكي كشور در داخل توليد ميشود؟ با پيش آمدن اين موضوع از شهرابي ميپرسيم چند درصد از كارتهاي بانكي كشور در داخل توليد ميشود؟ او نيز در پاسخ ميگويد: «شايد تا دو سال گذشته حجم زيادي از كارتها در خارج از كشور و به ويژه در چين توليد ميشد، ولي هم اكنون، شركت چاپ و نشر بانك ملي به تنهايي 30 ميليون كارت بانكي براي سال 1390 در دست توليد دارد. او نيز در پاسخ ميگويد : «شايد تا دو سال گذشته حجم زيادي از كارتها در خارج از کشور و به ویژه در چین تولید ميشد ، ولي هم اكنون ، شرکت چاپ و نشر بانک ملی به تنهايي 30 ميليون کارت بانکی براي سال 1390 در دست تولید دارد. اين در حالي است كه بانك ملي بالاترين مقام را در زمينه چاپ كارتهاي بانكي در كشور دارد. اين در حالي است كه بانك ملي بالاترين مقام را در زمينه چاپ كارتهاي بانكي در كشور دارد. در اين ميان چندين بانك از جمله بانك ملي، صادرات و تجارت صد در صد پروژههاي كارتي خود را در داخل كشور توليد ميكنند. در اين ميان چندين بانك از جمله بانك ملي ، صادرات و تجارت صد در صد پروژههاي كارتي خود را در داخل کشور تولید ميكنند. بخشي از اين سفارشات هم توسط سينا كارت و لاله كامپيوتر انجام ميشود. بخشي از اين سفارشات هم توسط سينا كارت و لاله كامپيوتر انجام ميشود. در نتيجه به عقيده من در حال حاضر حدود 90 درصد از كل كارتهاي بانكي در داخل توليد ميشود.» در نتيجه به عقيده من در حال حاضر حدود 90 درصد از کل كارتهاي بانکی در داخل تولید ميشود »

اين در حالي است كه مديرعامل سينا كارت نظر متفاوتي در اين زمينه دارد. اين در حالي است كه مديرعامل سينا كارت نظر متفاوتي در اين زمينه دارد. او به چاپ درصد بالايي از كارتهاي بانكي در خارج كشور اشاره ميكند و ميگويد: «علت سفارش كارتها به كشورهايي مانند چين، قيمت بسيار پاييني است كه شركتهاي خارجي در مزايده مطرح ميكنند. او به چاپ درصد بالايي از كارتهاي بانكي در خارج كشور اشاره ميكند و ميگويد : «علت سفارش كارتها به كشورهايي مانند چین ، قیمت بسيار پاييني است كه شرکتهای خارجی در مزايده مطرح ميكنند. در حالي كه سه شركت اصلي توليدكننده كارت يعني چاپ و نشر بانك ملي، لاله كامپيوتر و سيناكارت قادر هستند 80 هزار بدنه كارت را تنها در يك شيفت كاري – 8 صبح تا 5 بعدازظهر- به چاپ برسانند.» در حالي كه سه شركت اصلي توليدكننده كارت يعني چاپ و نشر بانك ملي ، لاله كامپيوتر و سيناكارت قادر هستند 80 هزار بدنه کارت را تنها در يك شيفت کاری — 8 صبح تا 5 بعدازظهر — به چاپ برسانند »

پروژههاي ملي

و اما از كارتهاي بانكي و اعتباري كه بگذريم، نوبت پروژههاي ملي در مورد كارتهاي شناسايي است كه خود پرونده مفصلي است. و اما از كارتهاي بانكي و اعتباري كه بگذريم ، نوبت پروژههاي ملی در مورد كارتهاي شناسايي است كه خود پرونده مفصلي است. از شهرابي درباره اين پروژهها و وضعيت اجرايي شدن هر يك تاكنون ميپرسيم: «از پروژههاي ملي كه تاكنون مطرح شدهاند ميتوان به گواهينامههاي رانندگي، كارت پايان خدمت نظام وظيفه، كارت شناسايي ملي، كارت خودرو و نيز كارت بهداشت اشاره كرد. از شهرابي درباره اين پروژهها و وضعيت اجرايي شدن هر يك تاكنون ميپرسيم : «از پروژههاي ملی كه تاكنون مطرح شدهاند ميتوان به گواهينامههاي رانندگی ، کارت پایان خدمت نظام وظیفه ، کارت شناسايي ملی ، کارت خودرو و نيز کارت بهداشت اشاره كرد. از ميان اين پروژهها تاكنون گواهينامههاي رانندگي و كارت پايان خدمت نظام وظيفه به اجرا درآمده است كه توسط شركت لاله كامپيوتر توليد ميشود.» از ميان اين پروژهها تاكنون گواهينامههاي رانندگي و كارت پايان خدمت نظام وظيفه به اجرا درآمده است كه توسط شركت لاله كامپيوتر توليد ميشود »

او در توضيح پروژه كارت شناسايي ملي ميگويد:«طرح عملياتي شدن پروژه كارت شناسايي ملي يكي دو سالي است كه مطرح شده، ولي متاسفانه به دليل گستردگي بسيار زياد پروژه و نياز به وجود زيرساختهاي لازم، تاكنون تنها به صورت آزمايشي، براي حدود ده هزار نفر در استان قم توليد شده است.» او در توضيح پروژه كارت شناسايي ملي ميگويد : «طرح عملیاتی شدن پروژه کارت شناسايي ملی يكي دو سالي است كه مطرح شده ، ولي متاسفانه به دليل گستردگي بسيار زياد پروژه و نياز به وجود زيرساختهاي لازم ، تاكنون تنها به صورت آزمايشي ، براي حدود ده هزار نفر در استان قم توليد شده است »

او درباره فاكتورهاي امنيتي كه توسط شركت چاپ و نشر بانك ملي براي اين كارت پيشنهاد و در نظر گرفته شده است ميگويد:«جنس اين كارت به دليل طول عمر بالاي آن و كاربرد زيادش از پليكربنات است كه مناسبترين پلاستيك موجود بوده و در برابر كارتهاي بانكي پيويسي كه به طور معمول عمري 3 ساله دارند، عمري برابر 10 سال دارد. او درباره فاكتورهاي امنيتي كه توسط شركت چاپ و نشر بانك ملي براي اين كارت پيشنهاد و در نظر گرفته شده است ميگويد : «جنس اين کارت به دليل طول عمر بالاي آن و كاربرد زيادش از پليكربنات است كه مناسبترين پلاستیک موجود بوده و در برابر كارتهاي بانکی پيويسي كه به طور معمول عمري 3 ساله دارند ، عمري برابر 10 سال دارد. تعداد لايههاي اين كارت بين 5 تا 6 لايه پليكربنات خواهد بود كه امكان قرار دادن فاكتورهاي امنيتي ويژهاي نظير هولوگرام به روش هات استمپ (Hot Stamp) و غيرقابل جعل در لايههاي مياني، حكاكي تصوير شخص و اطلاعات فردي به روش ليزري در لايه ديگر و… تعداد لايههاي اين کارت بين 5 تا 6 لايه پليكربنات خواهد بود كه امكان قرار دادن فاكتورهاي امنیتی ويژهاي نظير هولوگرام به روش هات استمپ (داغ تمبر) و غيرقابل جعل در لايههاي مياني ، حكاكي تصوير شخص و اطلاعات فردي به روش ليزري در لايه ديگر و. .. را فراهم ميكند. را فراهم ميكند.

از چاپ امنيتي به كار رفته در اين كارت ميتوان به استفاده از مركب OVI كه در زواياي مختلف به رنگهاي متفاوت ديده ميشود، ده رنگ چاپ در پشت و روي كارت و استفاده از مركبهاي فلورسنت و IR نامرئي اشاره كرد. از چاپ امنيتي به كار رفته در اين كارت ميتوان به استفاده از مركب OVI كه در زواياي مختلف به رنگهاي متفاوت ديده ميشود ، ده رنگ چاپ در پشت و روی کارت و استفاده از مركبهاي فلورسنت و IR نامرئي اشاره كرد. بخشي از روي كارت با ايجاد برجستگيهايي به صورت خطوط موازي، آماده ايجاد چندين تصوير در زواياي مختلف به روش حكاكي ليزري (MLI) خواهد شد. بخشي از روي كارت با ايجاد برجستگيهايي به صورت خطوط موازي ، آماده ايجاد چندين تصوير در زواياي مختلف به روش حكاكي ليزري (MLI) خواهد شد. اين حالت در بدنه كارت ايجاد خواهد شد تا در مرحله شخصيسازي تصاوير و اطلاعات مد نظر در زاويههاي مختلف حك شود. اين حالت در بدنه كارت ايجاد خواهد شد تا در مرحله شخصيسازي تصاوير و اطلاعات مد نظر در زاويههاي مختلف حك شود. در طراحي امنيتي اين كارت نيز انواع گيلوش، ميكروتكست با ضخامتهاي مختلف- ضدكپي – زمينههاي برجسته و غير استفاده شده است. در طراحي امنيتي اين كارت نيز انواع گيلوش ، ميكروتكست با ضخامتهاي مختلف — ضدكپي — زمينههاي برجسته و غیر استفاده شده است.

قرار دادن حروف بريل به منظور تميز دادن اين كارت از ساير كارتها توسط نابينايان، از ديگر فاكتورهاي در نظر گرفته شده براي اين كارت است.» قرار دادن حروف بريل به منظور تميز دادن اين كارت از ساير كارتها توسط نابينايان ، از ديگر فاكتورهاي در نظر گرفته شده براي اين کارت است. »

كارت شناسايي ملي ياد شده به صورت هوشمند و داراي چيپ از نوع غيرتماسي پيشنهاد شده است. شهرابي درباره اطلاعاتي كه قرار است روي اين چيپ ذخيره شود، ميگويد: «تمامي اطلاعات فردي كه روي بدنه كارت چاپ شده به همراه تصوير چهره، اثر انگشت- 10 انگشت يا دو انگشت- و اطلاعاتي ديگر مانند تصوير عنبيه چشم، امضاي ديجيتال و … كارت شناسايي ملي ياد شده به صورت هوشمند و داراي چيپ از نوع غيرتماسي پيشنهاد شده است شهرابي درباره اطلاعاتي كه قرار است روي اين چيپ ذخيره شود ، ميگويد : «تمامي اطلاعات فردي كه روی بدنه کارت چاپ شده به همراه تصوير چهره ، اثر انگشت — 10 انگشت يا دو انگشت — و اطلاعاتی ديگر مانند تصوير عنبيه چشم ، امضای دیجیتال و… ميتواند در اين چيپ قرار گيرد. ميتواند در اين چيپ قرار گيرد. به دليل بالا بودن حجم اطلاعاتي كه ميتواند روي آن ذخيره بشود محدوديتي در قرار دادن تصاوير منحصر به فرد در اين كارت وجود ندارد.» به دليل بالا بودن حجم اطلاعاتي كه ميتواند روي آن ذخيره بشود محدوديتي در قرار دادن تصاوير منحصر به فرد در اين كارت وجود ندارد »

او در ادامه درباره ظرفيت بالاي موجود در كشور براي كارتي شدن بسياري از پروژهها اشاره ميكند: «به گمان من هنوز در مورد كارتهاي شناسايي كاري صورت نگرفته است. او در ادامه درباره ظرفيت بالاي موجود در كشور براي كارتي شدن بسياري از پروژهها اشاره ميكند : «به گمان توسط هنوز در مورد كارتهاي شناسايي کاری صورت نگرفته است. ظرفيت اين پروژهها بسيار بالاست. ظرفيت اين پروژهها بسيار بالاست. به طور مثال تنها پروژه كارت شناسايي ملي حداقل شامل 55 ميليون نفري است كه در حال حاضر كارت ملي دارند. به طور مثال تنها پروژه كارت شناسايي ملي حداقل شامل 55 ميليون نفري است كه در حال حاضر کارت ملی دارند. يا در مورد كارت پايان خدمت نظام وظيفه، سالانه براي بيش از يك ميليون نفر كارت صادر ميشود كه ميتواند به صورت هوشمند توليد شود. يا در مورد كارت پايان خدمت نظام وظيفه ، سالانه براي بيش از يك ميليون نفر کارت صادر ميشود كه ميتواند به صورت هوشمند تولید شود.

در نتيجه در اين زمينه پتانسيل خوبي در كشور وجود دارد. در نتيجه در اين زمينه پتانسيل خوبي در كشور وجود دارد. در پروژه كارتهاي بانكي به دليل آنكه زيرساختهاي IT و مديريت اطلاعات وجود داشت، اين طرح زودتر پا گرفت. در پروژه كارتهاي بانكي به دليل آنكه زيرساختهاي IT و مدیریت اطلاعات وجود داشت ، اين طرح زودتر پا گرفت.

پروژهاي مانند كارت بهداشت نيز از ايدههاي بسيار خوب و ضروري و كاربردي كارتهاي هوشمند است. پروژهاي مانند كارت بهداشت نيز از ايدههاي بسيار خوب و ضروري و كاربردي كارتهاي هوشمند است. اين كارت ميتواند كليه مشخصات و اطلاعات پزشكي فرد، از تصوير چهره تا گروه خوني، پروندههاي پزشكي و نسخههاي صادر شده براي فرد را شامل شود و پس از اين، حتي به جاي دفترچه بيمه به كار رفته و هنگام رجوع به پزشك كافي است پزشك كارت را از بيمار دريافت كند تا بداند بيمار چه داروهايي مصرف ميكند، چه بيماريهايي دارد و… اين كارت ميتواند كليه مشخصات و اطلاعات پزشكي فرد ، از تصوير چهره تا گروه خوني ، پروندههاي پزشکی و نسخههاي صادر شده براي فرد را شامل شود و پس از اين ، حتي به جاي دفترچه بیمه به کار رفته و هنگام رجوع به پزشك كافي است پزشك کارت را از بيمار دريافت كند تا بداند بيمار چه داروهايي مصرف ميكند ، چه بيماريهايي دارد و… و در نهايت از طريق يك دستگاه Encoder نسخه الكترونيكي جديدي براي فرد صادر كند.» و در نهايت از طريق يك دستگاه کدبند نسخه الكترونيكي جديدي براي فرد صادر كند.

ر ادامه به عنوان پرسش نهايي از مدير R&D شركت چاپ و نشر بانك ملي درباره كيفيت كارتهاي توليدي داخل نسبت به نمونههاي خارجي پرسيديم: «كيفيت كارتهاي توليدي به روش افست نسبت به كشورهاي مطرح در توليد كارت مانند چين و هند مطلوبتر به نظر ميرسد. دليل آن هم – مشخصا در شركت چاپ و نشر بانك ملي- به خاطر وجود سيستم افست يووي خشكي است كه مورد استفاده قرار ميگيرد. اين دستگاه به دليل انجام خودكار تمامي مراحل و دخالت كمتر نيروي انساني، مشكلاتي را كه در زمينه چاپ روي پلاستيك وجود داشت (مانند مسايل رجيستر و…)، حل كرده است.»

سوم/خرداد/۱۳۹۰